Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений - читать онлайн книгу. Автор: Глеб Архангельский cтр.№ 10

У некоторых людей в сознании существовал миф о том, что тайм-менеджмент – это какая-то практика, заставляющая людей «загибаться», учиться работать все больше и больше… На самом деле «работать все больше и больше» просто невозможно. Подход Глеба Архангельского как раз и показывает, что это заблуждение. Его тренинг посвящен не тому, как выжать из себя все соки, а тому, как уметь все успевать, успешно работать, с удовольствием жить – так, чтобы времени хватало на достижение корпоративных и личных целей, на собственные желания. Я бы назвала это экзистенциальным подходом – очень мудрым.

«Тренинг посвящен не тому, как выжать из себя все соки, а тому, как уметь все успевать, успешно работать, с удовольствием жить – так, чтобы времени хватало на достижение корпоративных и личных целей, на собственные желания. Я бы назвала это экзистенциальным подходом – очень мудрым».

Наталья Беккер, менеджер корпоративного университета «Вимм-Билль-Данн»

– Программа была добровольной. Одна только первая ступень длится полгода; в процессе обучения требуется выполнять много заданий, тратить много сил – и самое главное, быть готовым к тому, чтобы меняться. Конечно же, мы никому ничего не навязывали. Нашей задачей было предложить, рассказать, что у нас есть.

Программа интересна сама по себе, и люди учатся с удовольствием. В 2005 г. региональные производственники еще не были избалованы ни вниманием, ни разнообразием курсов и шли на тренинги с удовольствием, понимая их актуальность. За год у нас обучилось 600 человек. Но и сейчас интерес не только не ослабел – он постоянно растет. Программа работает постоянно, регулярно набираются новые группы. Каждый менеджер получает рекомендацию пройти эту программу и, если хочет, – обучается по ней. И делает это с удовольствием.

Карина Самохина:

– У нас огромный штат: наша компания включает в себя и региональные дирекции. В Москве обучение проводят тренеры компании «Организация Времени». В регионах на каждой площадке есть внешний тренер, прошедший обучение в нашем центре. Например, тренеры по программе «Личная эффективность» проходили тренинг, разработанный Глебом Архангельским. И в соответствии с требованиями единого корпоративного стандарта все сотрудники компании проходят обучение личной эффективности. Таким образом на всем предприятии формируется единая культура управления временем. Все сотрудники говорят на одном языке, используют единую терминологию (включая и специальные термины типа «кайрос»). Все работают, используя полученные на тренингах знания, например внедряют инструменты контекстного планирования. Получается, что компания охвачена целиком.

А если вспомнить, как все начиналось… Для людей нормален страх перед новым, закономерны вопросы: «А зачем мне это нужно?» Поэтому мы начали с того, что собрали группу людей – молодых, непугливых, амбициозных, инициативных, которые должны были стать нашими «агентами», иначе говоря – первым примером того, что методика личной эффективности приносит реальную пользу.

Нам нужен был «маленький успех», с которого началось бы распространение идеи. И «агенты» нам в этом помогли. Они прошли тренинг, показали результаты в работе, остались очень довольны – и распространили информацию о тренинге по всей компании.

Мы никогда никого не заставляем проходить курс. Люди идут сами, присылают заявки. Обучение чему бы то ни было, в том числе и ТМ, может начаться только с личной инициативы сотрудника и его руководителя.

Сначала мы проводим работу с начальниками. На мотивацию сотрудника очень сильно влияет то, как сам руководитель относится к процессу обучения: осознает ли он, что дает тренинг, поддерживает ли своего подчиненного… Надо, чтобы он задавал вопросы: что проходили на тренинге, что было интересного? Заинтересованность начальства – хорошая мотивация. А еще бывает так, что сотрудник прошел обучение, начал применять технологии, стал работать лучше. Руководитель видит это и сам приходит к нам, чтобы тоже учиться.

Карина Самохина:

– Программа состоит из двух ступеней, и при переходе с первой ступени на вторую участники курса обязательно пишут творческое задание – бизнес-эссе, где рассказывают, какую управленческую задачу им удалось решить, тем или иным образом используя знания, полученные на курсах.

Рассказы самые разнообразные… И в очень многих эссе сотрудники пишут про инструменты ТМ – как они были использованы, как помогли в решении той или иной проблемы и задачи. Эссе – это удобная форма отслеживания результатов обучения: можно судить, чего сотрудник достиг, применяя полученные знания. И вот мы видим, что после курса по личной эффективности кто-то отмечает, что нашел дополнительные временные ресурсы, кто-то рассказывает, как оптимизировал производственный процесс, перераспределил задачи [4] .

Кроме того, после каждого тренинга проводятся посттренинги, позволяющие отследить результат. О некоторых достижениях участники рассказывают уже на посттренинге.

Наталья Беккер:

– Результаты внедрения программы очень наглядны. Отследить их просто: по итогам обучения в качестве выпускной работы для получения сертификата каждый участник тренинга пишет бизнес-эссе о том, как программа изменила его рабочую действительность. Это частные результаты, которые каждый видит у себя.

Но, что важнее, есть и глобальный результат. Он состоит в том, что менеджеры огромной компании, объединяющей на сегодня более 30 производств во всех уголках страны, стали говорить на одном языке – на Дальнем Востоке, в Бишкеке, на Урале. У них появились общие подходы к менеджменту, возник инструментарий, который они теперь могут использовать в практической деятельности.

Для многих людей – особенно из регионов, где ритм жизни не так высок, – стало настоящим открытием то, что жизнь можно менять, что есть способы воздействия на окружающий мир. Это привело не только к росту эффективности в работе, но и к положительным изменениям в личной жизни.

Нам писали: появилось больше времени, стали больше успевать, чаще бывать с семьей. Это реальные изменения: не просто перевыполнение плана на работе, но – переосмысление подхода к самой жизни.

Это очень важно для нас, потому что одна из наших целей – помочь людям понять, что они при желании могут менять свой мир и свои отношения.

Еще яркий пример изменения отношений. В первый год обучались только «средние менеджеры» – на них, руководителей отделов и групп, и были рассчитаны наши программы. Но когда у нас началась вторая волна обучения, это была волна высшего менеджерского состава. Что произошло?