Лайфхаки стойких людей. 50 способов быть сильным - читать онлайн книгу. Автор: Джон Лис cтр.№ 34

Большинство людей слушают не с намерением понять собеседника, а с намерением поскорее ответить.

Стивен Кови

Слушать вроде бы легко, да не просто; что ни голова – то целый мир.

Кубинская пословица

Если бы ты понял все, что я сказал, ты был бы мной.

Майлс Дейвис, джазмен

Научение было бы исключительно трудоемким – не говоря уже рискованным – процессом, если бы люди, получая информацию о том, что делать, полагались бы исключительно на результаты собственных действий. К счастью, в большинстве случаев человеческое поведение подлежит научению через моделирование.

На основании наблюдений за окружающими у человека формируется представление о том, каким образом должно реализовываться новое поведение, и в дальнейшем такая закодированная информация служит для него руководством к действию.

Альберт Бандура, психолог

Я не знаю ключ к успеху, но ключ к провалу – пытаться понравиться всем.

Билл Косби, актер, режиссер

Помните шутливый ответ на вопрос: «Как дела?» – «У меня все хорошо, а остальные вызывают у меня беспокойство». Всем приходилось работать с людьми, убедившими себя в том, будто только они являются здравомыслящими и компетентными специалистами. Даже намек на это свидетельствует о неприятии любой критики.

В главе 38 показано, как активно привлекать поддержку на свою сторону; в других описано, как позитивные взаимоотношения укрепляют психологическую устойчивость, а нездоровые отношения или отсутствие взаимодействия способны ее подорвать.

Сложные взаимоотношения часто лежат в основе различных видов недовольства работой. Действительно, люди зачастую готовы выполнять очень скучную работу, если им нравится компания окружающих людей, и они чувствуют уважительное отношение со стороны руководства. Другие готовы мириться с чрезмерно властной манерой управления или неподобающим поведением коллег ради работы, которую находят интересной и приносящей результаты.

Следует прояснить, что мы имеем в виду под словом «сложный». Некоторые беседы сложны, потому что их трудно выслушивать: например, когда обсуждают вашу плохую успеваемость или когда вы призываете людей изменить поведение. Другие нелегки по той причине, что за ними стоит некая «история»: например, вы просите представить отчет за месяц, но этот запрос вызывает раздражение. Можно оказаться в таком положении, когда каждое слово, которое вы произносите или слышите, звучит как критика или угроза.

Неблагоразумно игнорировать неудачные отношения. Накапливающееся непонимание и неверная интерпретация не просто нарушают гармонию в коллективе, но и препятствуют получению нужных результатов, разрушают карьеры – и легко могут застать врасплох, так что вы упустите многие важные вещи. Если команда должна предпринять значительные усилия для спасения положения, у вас нет времени на то, чтобы улаживать разногласия или разбираться с вялым недовольством; любые мотивационные речи о командной работе будут звучать как пустые клише.

Разберитесь с взаимоотношениями на ранней стадии, посоветуйтесь и заранее подумайте о беседах, если они понадобятся.

Выявите неблагоприятные факторы

Что мешает вашему успеху? Этот важный вопрос, задаваемый в процессе коучинга, может привлечь внимание ко многим простым факторам, препятствующим эффективной работе. Типичные примеры того, как человеческий фактор мешает достижению успеха на рабочем месте в современных условиях, включают в себя:

• Злословие, желание поживиться за чужой счет, «бункерный менталитет» (см. главу 8, раздел о корпоративной политике).

• Неадекватную или запоздалую коммуникацию.

• Плохие рабочие отношения внутри коллектива.

• «Микроменеджмент» со стороны излишне тревожного начальника.

• Неспособность руководителей формулировать четкие и последовательные цели.

Критически важен вопрос, в какой мере слабые отношения отражаются на трудоспособности. Оглянитесь назад, на те времена, когда обстановка была другой – как это позволяло вам работать по-другому?

На любом рабочем месте есть проблемы, связанные с людьми; чтобы вынести правильное суждение, вы должны обратиться к тем, кто серьезно мешает достижению результатов. Выявите вопросы, связанные с отношениями, препятствующие успеху. Подумайте, что можно сделать: решить их при посредничестве других людей или, держа удар, провести сложный разговор (см. ниже).

Отрепетируйте сложные разговоры

Если вам без предупреждения предстоит провести сложный разговор на работе, постарайтесь взять небольшую паузу, выйдите и продумайте, что хотите сказать. Не поддавайтесь соблазну «действовать по наитию». Делая это, вы ослабляете собственную способность оценивать обстановку, включая тон, язык тела, подбор слов, эмоциональное воздействие.

Репетируйте разговоры, продумывайте те слова, которые будете использовать, – не просто нечто расплывчатое: «Я скажу Джил о ее работе» или «Сообщу Майку, что он попадет под сокращение». Сконцентрируйтесь на точных предложениях, которые произнесете, в том числе – на словах, которыми откроете совещание или начнете беседу. Некоторые вводные замечания обобщенного характера вызывают ответную защитную реакцию. Так, заявление: «У нас проблема с выполнением обязанностей» – создает почву для конфликта, тогда как фраза: «Как, по вашему мнению, прошел предыдущий год?» – является более осторожным способом «разведки». Избегайте расплывчатых, необоснованных обобщений («люди говорят мне» или «я нахожу»).

Руководители, которые успешно проводят подобные беседы, заранее продумывают их в малейших подробностях: репетируют свои реплики, просчитывают реакцию коллег, предугадывают вероятные результаты.

Говорите людям о своих потребностях

Если вы столкнулись с трудностью, которая выталкивает из зоны комфорта, найдите время и поговорите о том, что вам нужно, чтобы попасть из точки А в точку Б. Важно, как вы продумываете достижение целей, которые для себя поставили.

Во-первых, четко формулируйте задачу. Если она сложна и для ее выполнения требуется больше чем несколько часов, разумно было бы точно определить объем работы. Некоторую ее часть вы выполните в свое время, но, чтобы произвести впечатление, резюмируйте ключевые результаты и сообщите о них человеку, делегировавшему вам задание. Еще принимая поручение, можно обсудить сроки его реализации и договориться о других текущих заданиях.