Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь - читать онлайн книгу. Автор: Дуглас Стоун, Шейла Хин cтр.№ 17

Вы уже обладаете всеми необходимыми навыками для того, чтобы задавать нужные вопросы. Фокус в том, чтобы их задавать. Это как прыжки с парашютом. Дернуть за кольцо совсем нетрудно; главное – не забыть это сделать. Поэтому полезно заранее заготовить краткий список хороших вопросов, когда вы знаете, что вас ожидает оценочный разговор.

И, в отличие от прыжков с парашютом, где забыть дернуть за кольцо можно только раз в жизни, если вы не зададите вопросы, которые имеют значение, вам придется возвращаться к тому же разговору снова и снова.

До сих пор мы говорили о том, что скрывается под ярлыками коммуникаторов обратной связи и как получатель обратной связи с помощью правильно подобранных вопросов может выяснить, откуда идет обратная связь и куда она ведет. У коммуникатора в голове крутятся определенные мысли, и ваша задача как получателя – сделать так, чтобы эти мысли перешли в вашу голову.

Но что-то при этом вы все-таки упускаете. Вы ведь не пытаетесь перенести мысли коммуникатора в свою пустую голову; вы пытаетесь перенести их в голову, и без того переполненную своими собственными мыслями. У вас есть определенное отношение к обратной связи, есть свои собственные данные и интерпретации, жизненный опыт, предположения и система ценностей. Все, что формирует обратную связь со стороны коммуникатора, есть и в вашей голове.

Более того, это важная причина выявления нами ошибок обратной связи. Мы знаем, что обратная связь ошибочна или бьет мимо цели, поскольку у нас есть определенный опыт и взгляды, расходящиеся с опытом и взглядами коммуникатора. Именно поэтому мы считаем его взгляды ошибочными. Ведь иначе пришлось бы счесть неправильными свои собственные взгляды, а это кажется нам менее вероятным.

Можно взглянуть на это под иным углом. Будучи получателями обратной связи, мы не должны отвергать взгляды коммуникатора только на том основании, что они расходятся с нашими взглядами, но и пренебрегать своей позицией мы не должны. Стараясь понять точку зрения коммуникатора, мы не должны делать вид, что у нас нет своего опыта и своей точки зрения. Нет, мы должны постараться понять чужую точку зрения, сохраняя при этом полное осознание своей точки зрения. А это почти невозможно, если мы не совершим сдвиг в сознании – сдвиг от «Это неправильно» к «Расскажите подробнее, и давайте вместе разберемся, почему наши взгляды расходятся».

Если причина расхождений во взглядах на обратную связь не объясняется тем, что один из нас не прав, тогда чем она объясняется? Причин две: у нас разные данные и мы по-разному их интерпретируем. Выше мы уже говорили о необходимости исследовать данные и интерпретации коммуникатора, чтобы понять смысл обратной связи. Сейчас мы поговорим о сопоставлении данных и интерпретаций коммуникатора с вашими данными и интерпретациями, что позволит вам обнаружить расхождения во взглядах на некоторые вещи.

Воспринимаемые нами данные различаются, потому что все люди разные. У нас разные роли, разные телесные оболочки, мы живем в разных местах. У нас разное образование, разный опыт, мы по-разному чувствуем и по-разному относимся к тем или иным вещам.

Иногда различия в данных обусловлены различиями в доступе к информации: ваш начальник знает, сколько получают ваши коллеги, а вы не знаете; работники каирского отделения компании лучше знают местную культуру, нежели работники лондонской штаб-квартиры; когда влюбленные смотрят друг другу в глаза, каждый из них видит человека, которого не видит другой.

Место, которое вы занимаете в иерархии организации, влияет на ваше восприятие. Генеральный директор и секретарь в приемной обладают разными данными, потому что существуют различия в том, где и как они проводят время, с кем общаются, за что отвечают. Директор знает, чем вызван конфликт между членами правления, чем недовольны главные клиенты, что беспокоит рыночных аналитиков. Секретарь наблюдает за людьми, приходящими в приемную (членами правления, поставщиками, служащими, уборщицами, журналистами), и слышит, о чем они переговариваются в ожидании своей очереди. Она слышит сплетни и жалобы, знает, что людям нравится, а что нет в манерах общения генерального директора с членами правления, ключевыми клиентами и рыночными аналитиками.

Даже когда у нас есть доступ к одной и той же информации, мы воспринимаем ее неодинаково. Мы все движемся по одной и той же улице, но историк обращает внимание на кирпичную кладку, любитель бега трусцой – на то, как неровности дорожного покрытия отдаются в его коленях, а инвалид-колясочник – на те места, где трудно проехать.

Мы завалены информацией – ее слишком много, чтобы можно было все объять, – поэтому нам приходится выбирать, на что обращать внимание, а остальное игнорировать. Прямо сейчас, читая эту книгу, остановитесь и обратите внимание на то, чего не замечали мгновение назад. Может быть, это фоновый шум, ветерок или наряд сидящего напротив человека. Минуту назад вы всего этого не замечали, вы отбраковывали эту информацию, сами того не сознавая. Мы не замечаем того, чего не замечаем, поэтому не замечаем самого того факта, что мы чего-то не замечаем.

Различный доступ к данным и неодинаковое восприятие информации объясняют трудности, с которыми столкнулась Мэвис. Будучи юристом, она входит в состав сводной бригады, которая включает в себя также менеджера по продажам, производственного менеджера и менеджера по работе с клиентами. Каждая бригада работает с клиентом от начала до конца – от первой презентации до послепродажного сопровождения.

Во время ежегодной аттестации Мэвис достается от Дэвиса, менеджера по работе с клиентами: «Вы не понимаете деловую сторону процесса. Ваш скрупулезный юридический анализ тормозит процесс продажи, и мы проигрываем более шустрым конкурентам».

Мэвис расстроена такой обратной связью. Эти продавцы – и Дэвис в их числе – ошибаются. Как юристу ей известно то, что не известно другим членам команды. Она не просто знает свое дело; она знает, сколько юридически необоснованных сделок потом обжалуется через суд и во что обходится компаниям урегулирование этих тяжб. И она всегда помнит указание главного юрисконсульта компании: «Регуляторы ошибок не прощают; мы должны действовать безупречно. У нас превосходные продавцы, но работа юриста – держать их в узде». На уровне подсознания Мэвис предполагает, что Дэвис и другие члены команды видят то же, что и она. Но это не так. В некоторых случаях у них есть доступ к нужной информации, но нет никакого интереса к ней. Однако в большинстве случаев у них нет даже доступа: им не приходится совещаться с главным юрисконсультом и читать отчеты об имевших место тяжбах.

А вот что видит Дэвис. Он разговаривает с клиентами о том, что им нужно и почему. Он видит еженедельные отчеты о продажах и знает статистику эффективности продаж. Он слышит, что предлагают клиентам конкурирующие фирмы, и знает, что во многих случаях те вещи, которые Мэвис считает недопустимыми с юридической точки зрения, другие фирмы себе позволяют, тем самым перетягивая клиентов. Дэвис хорошо знает условия рынка, где им приходится работать: побеждай конкурентов или проиграешь. Если не будет клиентов, не будет фирмы, не будет Дэвиса, не будет Мэвис, не будет ничего.