Как управляют лучшие - читать онлайн книгу. Автор: Брайан Трейси cтр.№ 29

Расходы на персонал составляют 60–80 процентов от общих затрат, связанных с управлением компанией. Поэтому вы обязаны обеспечить наивысшую рентабельность своих инвестиций в трудовые ресурсы.

Сегодня всю работу выполняют команды. Если ваш бизнес хотя бы немного сложнее, чем уличная чистка обуви, значит, качество и количество выполняемой работы зависят от множества других людей, а многие, в свою очередь, полагаются на вас.

Результаты работы менеджера – это результаты работы команды; верно и обратное. Вы работаете не в одиночку, а вместе с другими людьми. Следовательно, чтобы «выигрывать», вам необходимо добиться от всех без исключения членов вашей команды приверженности достижению максимальной эффективности. Обеспечить ее – ваша обязанность.

Анализировать и измерять эффективность каждого сотрудника можно с помощью двух показателей: компетентности и приверженности. Они позволяют отнести каждого члена команды к одной из четырех категорий.

Представьте прямоугольник, разделенный на четыре квадрата. В верхнем левом квадрате находятся люди, обладающие и компетентностью, и приверженностью. Это отличники, обеспечивающие 80 процентов результатов компании, – самые ценные для вас люди. Это те 20 процентов сотрудников, на которых вы ориентируетесь в построении своего бизнеса в первую очередь.

Во втором квадрате (справа наверху) располагаются компетентные, но не приверженные компании и ее ценностям сотрудники. Они хорошо выполняют работу, но у них нет искренней привязанности к вам. Именно они главный источник внутренних и внешних проблем. Эти люди жалуются, плетут интриги, сопротивляются вашей власти и часто деморализуют окружающих. Ваша стратегия в отношении таких сотрудников должна заключаться в том, чтобы превратить их в полезных членов команды; а о том, как этого добиться, рассказывается в следующем разделе.

В третьем квадрате (нижнем левом) представлены приверженные, но некомпетентные сотрудники. Это хорошие люди, но они не выполняют работу на отлично. Впрочем, их можно обучить. Вы должны поставить перед собой цель обучить их и позволить им набраться опыта, чтобы потом переместить их в квадрат компетентных и приверженных сотрудников.

Худшие сотрудники относятся к нижнему правому квадрату: они не обладают ни компетентностью, ни приверженностью. Вычислив этих людей, вы должны избавиться от них как можно скорее, пока они не утащат всю организацию на дно.

Чтобы помочь людям стать счастливыми и продуктивными членами команды, вы должны понять, что их мотивирует. В области профессиональной деятельности действуют четыре мотивирующих фактора.

Первый – это трудная и интересная работа. Большинство людей хотят испытывать нагрузки и получать от этого удовлетворение; им нужны задания, которые заставят их проявлять активность, делать что-то новое и непривычное, выходить из зоны комфорта, постоянно учиться и расти. Они не станут разделять цели и задачи команды, если будут получать только самые обыденные задания.

Второй фактор высокой мотивации в работе – атмосфера глубокого доверия. Для создания такой атмосферы нужно держать сотрудников в курсе того, что происходит в компании. Когда сотрудники осведомлены обо всем, что касается их работы и положения, их доверие и мотивация к эффективной работе повышаются, в отличие от тех, кто считает, что его держат в неведении.

Лучший способ держать сотрудников в курсе происходящего я уже неоднократно называл: это проведение регулярных еженедельных встреч, на которых каждому дается возможность рассказать всем о своей работе. Это один из самых эффективных приемов формирования команды.

Третий фактор – личная ответственность за результаты. Возлагать на сотрудников ответственность – очень действенный способ повысить их компетентность и уверенность в своих силах. Поручайте им важную, стимулирующую работу и поддерживайте их в ее выполнении. Чем больше ответственности берет на себя человек, тем лучше он оттачивает навыки принятия решений и лидерства и тем выше будет его ценность для компании.

Четвертый фактор – саморазвитие и продвижение по службе. Многие люди выбирают такое место работы, где платят меньше по сравнению с другими компаниями, но где они получают возможность усовершенствовать свои умения и повысить компетентность. Они интуитивно чувствуют, что в будущем эти дополнительные приобретения и опыт повысят их ценность.

К немалому удивлению большинства менеджеров, зарплата и условия труда занимают лишь пятое и шестое место в списке факторов мотивации людей на работе.

Много лет во всем мире изучается динамика отношений в лучших командах и причины достижения ими выдающихся результатов. Все команды, ставшие объектом исследований, достигли поразительных успехов в бизнесе. Они за короткий срок значительно сокращали затраты и сохраняли конкурентоспособность на рынках с трудными условиями. Многие из этих команд уменьшали время разработки продукта с трех лет до шести месяцев. Некоторые создали принципиально новые продукты и отрасли в условиях ожесточенной конкуренции и добились доминирования на мировом рынке.

Каждую из этих команд отличает пять особенностей.

1. Общие цели

В лучших командах все члены разделяют одни и те же цели и ставят перед собой одинаковые задачи. Каждый сотрудник совершенно четко представляет, что ему нужно делать, и все знают ответ на вопрос «что именно мы делаем?».

В таких командах наблюдается активное взаимодействие. Они обсуждают и согласовывают представление об идеальном продукте или услуге или цели, которой они бы достигли. Члены команд-победительниц обсуждают, объясняют и полностью согласовывают друг с другом необходимые действия. От того, сколько времени потрачено на обсуждение общих целей, зависит приверженность каждого члена их достижению.

Собирая команду, в первую очередь нужно обсуждать, получения каких результатов от нее ожидают? Что команда собирается сделать? Каким образом будут выполнены эти задачи?

На следующем этапе нужно установить стандарты эффективности. Как команда будет измерять ход выполнения работы и как она узнает, что работа сделана хорошо?

Как известно, в невидимую цель не попадешь. Если у людей нет четкого представления о результатах и их измерении, задание остается невыполненным либо выполняется с ненужными задержками, проблемами и недочетами.

2. Общие ценности

Помимо вышеперечисленного все члены команд-победительниц разделяют одинаковые ценности, убеждения и принципы. Прежде чем браться за поставленную перед командой задачу, они обсуждают такие вопросы: что они собираются поддерживать? Во что верят? Какие идеи их объединяют? Как вместе будут управлять своими отношениями? На каких принципах?

Они достигают согласия в таких вопросах: верят ли они в ценность честности? Важно ли всегда быть искренними и откровенными друг с другом? Согласны ли они проявлять уважение друг к другу, несмотря на разногласия? Всегда ли готовы говорить правду? Готовы ли взять на себя ответственность и не искать отговорок, если что-то пойдет не так?