Как управляют лучшие - читать онлайн книгу. Автор: Брайан Трейси cтр.№ 25

Никогда не предлагайте человеку работу на первом собеседовании. Если он вам понравился, пригласите его еще два раза. Помните: кандидат выглядит лучше всего именно на первом собеседовании. На втором вы почувствуете, как он изменился. А на третьем он может оказаться настолько не таким, как вы его себе представляли, что вы будете поражены. Спрашивается, о чем вы думали, когда проводили с ним первое собеседование?

И наконец, проводите с кандидатом собеседование по меньшей мере в трех разных местах: один раз в своем кабинете, второй – в вестибюле или отдельной комнате и, возможно, в кафе напротив офиса компании. Человек, который производит хорошее впечатление у вас в кабинете, может оказаться ничем не примечательным в вестибюле и явной посредственностью за кофе или обедом с вами. Помните: чем более неторопливо вы действуете, тем более удачные решения принимаете.

И последнее: постарайтесь устроить так, чтобы с кандидатом провели собеседование хотя бы трое его потенциальных коллег. Не полагайтесь исключительно на свою оценку. Дав другим людям право выразить мнение, возможно, вы обнаружите, что тот, кто вам вначале понравился, на деле совершенно не подходит для предлагаемой работы.

В моей компании каждый проводит собеседование с новым кандидатом, а потом участвует в голосовании по поводу его приема, прежде чем мы предлагаем ему работу. Как ни удивительно, потенциальному коллеге люди рассказывают такие вещи, о которых не посмели бы заикнуться перед потенциальным начальником.

Прежде чем принимать окончательное решение о найме, учтите еще несколько важных моментов. Прежде всего помните о рабочей атмосфере и составе команды своей компании, ведь все это сыграет принципиально важную роль в эффективности работы новичка. Сумеет ли он подстроиться под корпоративную культуру и атмосферу? Будет ли он счастлив в вашей компании? Это очень важно.

Используйте такой способ, как проверка семьей. Спросите себя: «Пригласил бы я этого человека к себе домой на воскресный ужин с семьей?» Это даст вам очень надежную подсказку о том, сработается ли кандидат с вами и другими сотрудниками.

Согласились бы вы, чтобы ваш сын или дочь работали рядом с этим человеком или под его руководством? Если нет, то почему? Вообразив, что отдаете одного из своих детей работать под начало этого человека, вы гораздо лучше поймете, подходит ли он вашей компании для работы на длительный срок.

И наконец, испытываете ли вы к нему искреннюю симпатию? Нанимайте только тех, кто вам нравится, с кем вам приятно общаться. Вы бы с удовольствием проработали с этим человеком следующие двадцать лет? Заглядывая далеко вперед, вы повышаете эффективность решений в краткосрочной перспективе.

А теперь сверьте свои чувства с мнением коллег, которым предстоит работать с этим человеком. Внимательно выслушайте их, а потом самостоятельно, не торопясь, решите, подходит ли вам этот человек.

Один мой друг проделал огромную работу по поиску необходимого сотрудника; он провел собеседования с тридцатью пятью кандидатами, причем со многими несколько раз. В итоге он решил никого из них не принимать. Годы опыта научили его тому, что лучше вообще никого не нанять, чем взять неподходящего человека.

Что касается зарплаты, премий и прочих форм оплаты труда, здесь действует такое правило: «Хорошие работники обходятся бесплатно». Хорошие работники обходятся вам бесплатно в том смысле, что в финансовом выражении они приносят вам больше, чем вы платите им в виде зарплаты и бонусов. Каждый хороший сотрудник, имя которого вы включаете в платежную ведомость, улучшает финансовые результаты компании. Ее рентабельность во многом определяется вашим умением привлекать и удерживать хороших работников, которые дают гораздо больше, чем получают. Поэтому зарплата должна в значительной степени определяться потенциальной пользой от этого сотрудника, а не непонятно на чем основанными правилами рынка или отрасли.

Сегодня принято считать, что талантливым людям следует платить столько, сколько нужно, чтобы их привлечь, исходя из того, что они могли бы получать в другой компании. Однако чем лучше вы подготовитесь к переговорам о зарплате, тем более выгодных условий добьетесь. Узнайте, как сегодня оплачивается эта работа на рынке, сколько вы можете позволить себе заплатить, и получите представление о приемлемой для кандидата сумме. Например, спросите: «Сколько вам нужно зарабатывать, чтобы эта работа вас устраивала?»

Если вы переманиваете человека из другой компании, то придется платить ему хотя бы на 10 процентов больше, чем он там получает. Судя по всему, надбавка в 10 процентов заставляет людей переходить из одной компании в другую.

Не бойтесь платить за талантливых людей. Ведь на любом рынке труда затраты – это залог результата.

В наши дни хорошие сотрудники – настолько большая ценность и дефицит, что нельзя действовать по старинке, то есть предоставлять их самим себе и ждать, выплывут они или пойдут ко дну. О новичке нужно активно заботиться, даже если у него уже есть большой опыт работы. Организация начала его работы в компании во многом определит его результативность и эффективность в последующие месяцы и годы.

Для начала объясните новичку ценности, ви́дение, миссию и цель компании. Объясните, как и почему ваши продукты влияют на жизнь клиентов. Убедите нового сотрудника в важности и ценности его работы и объясните его роль во вкладе компании в пользу общества.

Представьте новичка коллегам в первый день. Ознакомьте его с компанией. Во многих компаниях предлагается ознакомительная программа для новичков на 1–2 недели, включающая все то, о чем я только что упомянул. По меньшей мере вам следует уделять внимание новичку в начале его работы у вас, чтобы он почувствовал, что в новой семье ему рады.

Приставляйте к каждому новичку ответственного сотрудника в качестве дружелюбного напарника. Этот человек познакомит нового сотрудника с организацией во всех деталях, введет в курс дела и будет отвечать на любые его вопросы.

Если вы обеспечиваете новичку хороший прием, его приверженность работе и компании, мотивация и отношение значительно повышаются. Первые несколько дней или недель очень важны для создания правильного отношения у каждого, кто приходит в вашу компанию впервые.

Если вы сделали правильный выбор, новичок полон энтузиазма и горит желанием поскорее взяться за работу. Вводите его в рабочий процесс, поручив побольше работы. Из-за перегрузки в самом начале работа бывает трудной, но интересной.

Тем не менее не забудьте предоставить ему право обратной связи и обсуждения работы. Обладая широкими возможностями говорить о работе и задавать о ней вопросы, новички гораздо быстрее интегрируются в компанию. У них больше мотивации и решимости выполнять работу хорошо, чем у тех, кто включается в рабочий процесс медленно или кто получает мало отзывов о работе.