Как управляют лучшие - читать онлайн книгу. Автор: Брайан Трейси cтр.№ 20

Ключевой критерий удовлетворенности клиента – повторные покупки. Это говорит о том, что клиенты настолько довольны приобретенным продуктом или услугой, что покупают их снова и снова. Повторные продажи обеспечиваются незначительными затратами и отличаются высокой прибыльностью.

Главнейший вопрос

Как пишет Фред Райхельд в книге The Ultimate Question[14], самый важный критерий удовлетворенности клиента содержится в ответе на вопрос: «Порекомендовали бы вы нашу компанию?» Отвечая на него, клиент подытоживает свое взаимодействие с вашим продуктом, сотрудниками и услугами.

Попросите своих клиентов оценить вашу компанию по шкале от 1 до 10, ответив на этот вопрос. Согласно исследованиям Райхельда, на клиентов, поставивших 9 или 10 баллов, приходится 85 процентов повторных покупок и рекомендаций вашей компании другим людям.

Многие компании ориентируются на данный показатель – получение высокого балла при ответе на этот вопрос – при оценке работы каждого сотрудника и своей деятельности в целом. Когда компании стараются улучшить эту оценку, их продажи и прибыли начинают быстро расти.

Если бы вы обратились к независимому агентству с заданием опросить клиентов и узнать, какие компании из вашей отрасли предоставляют лучший сервис, то на какое место рассчитывала бы ваша компания? Независимо от ответа какие меры вы могли бы предпринять начиная с сегодняшнего дня, чтобы занять более высокое место?

Все действия, направленные на повышение удовлетворенности клиентов, делают их лояльными и заставляют покупать снова и снова. В современных условиях эта задача должна быть в центре внимания лидеров бизнеса.

Настоящее мерило лидерства – эффективность, с которой в компании используются деньги и персонал.

Общеизвестно, что того, чему уделяется много внимания, становится больше. Каждый сотрудник компании должен быть все время сосредоточен на прибыльности. В книге Maxims for Business Success («Принципы делового успеха») барон де Ротшильд рекомендовал: «Всегда сосредоточивайтесь на чистой прибыли».

Так уж повелось, что многие компании объединяют расходы на маркетинг, ведение бухгалтерского учета, административные расходы и расходы на услуги сторонних организаций в общий показатель, поэтому они не знают точно, сколько фактической прибыли получают с каждого конкретного продукта. Каждый лидер должен знать реальную прибыльность каждого продукта или услуги в своей компании. Если вам это неизвестно, проведите анализ структуры прибыли на своем предприятии. Составьте список всех предлагаемых продуктов и услуг и определите точно, какую чистую прибыль приносит каждый из них в расчете на одну продажу и в общей сложности. А затем примените ко всем правило 80/20, о котором я говорил в предыдущей главе. Какие 20 процентов продуктов и услуг приносят 80 процентов прибыли? Если бы вам пришлось сокращать ассортимент, оставляя лишь самые прибыльные продукты, за какие из них вы держались бы крепче всего?

Выясните, какие 20 процентов клиентов покупают 80 процентов продуктов и услуг вашей компании, а затем определите, какие 20 процентов клиентов приносят ей наибольшую прибыль. Часто эти группы не совпадают.

Расходы на приобретение клиента

Применяйте правило 80/20 и к деятельности по продажам и маркетингу. Какие 20 процентов из этих методов приносят вам 80 процентов продаж и доходов?

В какой бы отрасли вы ни работали, вы заняты «покупкой» клиентов. У каждого клиента, которого вы приобретаете, есть и стоимость покупки, и стоимость оформления. Первая включает в себя затраты на маркетинг и продажи. Какова стоимость приобретения клиента в вашей компании? Сколько вы платите, прямо и косвенно, чтобы заполучить нового клиента? Во сколько обходится его удержание? Большинство компаний не имеют об этом понятия.

Успех в бизнесе определяется тем, насколько общие затраты на приобретение и удовлетворение клиента ниже суммы, получаемой от продажи продукта. Исходя из этого, какие у вас самые выгодные методы привлечения клиента?

И наконец, какие направления бизнеса компании приносят самый большой доход? Что обеспечивает ей самую высокую чистую прибыль как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде? Какие из ваших личных действий наиболее прибыльны? Каковы самые прибыльные действия ваших ключевых сотрудников? Как бы вы ни ответили на эти вопросы, одна из основных обязанностей лидера – сосредоточить свои ограниченные ресурсы на тех областях и действиях, где можно получить самую высокую чистую прибыль.

Для выживания в бизнесе обязательно достигать и поддерживать высокие стандарты качества по сравнению с конкурентами. На любом рынке компания, предлагающая продукт или услугу самого высокого качества, обычно самая прибыльная. А какая оценка у вашей компании? Если бы вас сравнивали с каждым из конкурентов, как бы информированные клиенты оценивали вашу деятельность на рынке? Кто хуже вас? А кто лучше? И что вы можете сделать с этим?

В представлении клиента качество складывается из двух факторов: сам продукт или услуга и обслуживание. Качество продукта определяется тем, насколько точно и надежно он выполняет то, что вы обещали при продаже; а качество сервиса оценивается на основе того, насколько хорошо (или плохо) обходятся с клиентами сотрудники компании.

Как уже говорилось, если вы превращаете повышение качества в важную цель в своей компании, это вызывает бесконечный поток идей по улучшению работы с клиентами. Иногда одна прекрасная идея о том, как изменить восприятие клиентами качества, которое предоставляет ваша компания, может позволить вам продавать гораздо больше продуктов на высококонкурентном рынке. Всего одно усовершенствование может дать вам преимущество в удовлетворении клиента. Одно улучшение в обращении с клиентами заставит их возвращаться к вам снова и снова.

Многие специалисты в области управления считают, что инновации – это ключ к деловому успеху; и, наверное, они правы. Сейчас, когда поток информации стремительно растет, то и дело совершаются новые технологические прорывы, а на международном уровне действуют полные решимости конкуренты, умение быстро вводить новшества просто необходимо для выживания любого бизнеса.

Создайте в компании культуру инноваций, чтобы все постоянно стремились развивать новые, усовершенствованные продукты и услуги, методы работы, маркетинга и продаж, а также улучшения сервиса. Приветствуйте новые идеи и предложения; будьте готовы к многочисленным пробам и ошибкам. Вознаграждайте за инициативу.

Сосредоточьтесь на клиенте

Клиент обязательно должен быть в центре внимания. Постоянно спрашивайте, чего ему захочется завтра. Каковы его потребности и страхи, что его беспокоит и огорчает?

Успех в бизнесе часто приносит самоуспокоение, а это опасно для компании. Довольные люди не хотят ничего менять, они не склонны «раскачивать лодку». Особенно опасно такое состояние для лидера. А не чувствуете ли вы самодовольства? Не почиваете ли на лаврах? Вы полагаете, что ваша компания выживет и будет процветать, если продолжит делать то же, что и сейчас, и ничего не станет менять? Может быть, вы сами боитесь рисковать и не позволяете рисковать своим сотрудникам? Если да, значит, вы ведете компанию к краху.