Жесткие переговоры - читать онлайн книгу. Автор: Дмитрий Коткин cтр.№ 17

Жесткие переговоры – это в первую очередь борьба за контроль переговорного процесса, в которой каждая сторона пытается навязать оппоненту свой сценарий ведения переговоров. Психологам давно известен такой факт: потеря контроля над ситуацией приводит к тревожности, напряженности, страху и в итоге – к различным заболеваниям. Профессия переговорщика вредна для здоровья. Другая сторона постоянно пытается выбить из-под наших ног почву, навязывая и меняя условия игры, тем самым запуская шквал эмоций в нашей душе.

Один из участников тренинга как-то предложил свою оригинальную интерпретацию данной формулы, сказав, что нужда формулируется из двух компонентов – лень (время и затраченные усилия), когда жалко потраченных усилий и лень все начинать сначала, плюс жадность (деньги и эмоции).

Давайте разберем эту простую формулу на конкретном примере. Ко мне за помощью обратился директор по персоналу аудиторской компании со следующей просьбой: «Помогите обучить наш отдел продаж. Компания существует успешно более 10 лет. В последний год был создан отдел продаж, который состоит из трех менеджеров по продажам. Двое молодых мужчин и девушка, все недавно окончили институт, хотят заработать, выполняют все установки генерального директора, который сам периодически занимается их обучением, проводит разбор ошибок и т. д. Но, с точки зрения генерального, их результативность оставляет желать лучшего. Заключение договоров носит нестабильный характер: месяц может пройти вообще без продаж, затем оптом за неделю три контракта, и опять тишина».

Далее я узнал, что менеджеров обучали в различных тренинговых компаниях, они побывали уже на десятках тренингов, но результат не менялся. Они могли дозвониться до главных лиц компании, назначали встречи, но, как только дело доходило до главных переговоров, им говорили: «Спасибо, мы Вам перезвоним» – и все… Дело шло лучше, когда на встречу с клиентом вместе с менеджером выезжал специалист того или иного отдела, который хорошо знал предмет переговоров.

Я честно признался, что обычный тренинг по продажам тут не поможет, и вот почему. С точки зрения оценки стартовых позиций, менеджеры данной компании находились в заведомом проигрыше:

1. Статус. Они вели переговоры с собственниками, генеральными директорами, главными бухгалтерами, людьми, чей статус изначально выше и которые смотрели на них сверху вниз.

2. Возраст. Их оппоненты изначально были старше, обладали большим житейским, социальным и прочим опытом.

3. Знание «поляны» переговоров. Менеджеры пытались аргументировать свои предложения, ссылаясь на выгоду, которую может получить клиент, обратившийся к ним по различным вопросам аудита. Но! Клиенты однозначно лучше знают свою компанию, условия ее существования на рынке, специфику работы и т. д. Задав два-три вопроса, они быстро понимали, что сидящий перед ними молодой человек слабо представляет особенности именно их деятельности. А если это так, то как ему можно доверять?

4. Наличие экспертных знаний. Увы, и тут наши герои проигрывали. Да, они в общих чертах знали свой продукт, могли его хорошо презентовать, но не более. Шаг в сторону, и менеджер начинал путаться, сбиваться и в итоге сообщать, что ему нужно связаться с офисом. Ситуация улучшалась, когда вместе с ним на встречу выезжал профессиональный юрист или бухгалтер.

5. Нужда. В большинстве случаев клиенты не испытывали острой нужды в данных услугах, а вот менеджеров регулярно «накачивали» требованием выполнить план. Каждый день руководство сулило им или огромные премии, или страшные кары за бессмысленно проведенные встречи. Менеджеры очень хотели заключить сделку, им очень хотелось получить премию. Клиенты чувствовали это и начинали банально подозревать подвох в агрессивно навязываемых услугах. Да, продажи были, но происходили они только потому, что менеджеры попадали в нужное время в нужное место, а при «холодных прозвонах» попросту случайно натыкались на клиента, который реально нуждался в их услугах, но сам еще не успел приступить к реальным поискам поставщика этих услуг.

Итак, что можно было сделать для повышения эффективности работы этого отдела продаж?

Вариант первый – увеличить количество звонков, электронных контактов, встреч – в надежде на то, что вместе с количеством контактов статистически возрастет и количество «горячих» клиентов, которых не надо ни в чем убеждать и которые сами остро нуждаются в данной услуге.

Вариант второй – оставить на отделе продаж только функцию «договориться о встрече», на которую будут ездить высокопрофессиональные специалисты компании, обладающие уникальными знаниями, которых нет у клиента и ради которых, тот, в принципе, и готов встречаться.

Вариант третий – отправить менеджеров на узкопрофессиональные курсы по продукту в надежде на то, что они расширят свои знания по нему, через какое-то время смогут повысить результативность контактов и окупят свое обучение.

Вариант четвертый – терпеливо ждать, когда менеджеры станут старше, опытнее, профессиональнее и не требовать от них сегодня и сейчас невозможного.

Вариант пятый – предложите сами.

Крупный автодилерский центр пригласил меня для решения конкретной задачи. Близилось окончание года, перезаключение годовых контрактов с поставщиками различных услуг, начиная со строительства нового дилерского центра и заканчивая интернетом. Цель была простая – сокращение издержек компании. Необходимо было перезаключить договора, снизив стоимость годовых контрактов на 10–20 %. Любой руководитель понимает, что это дает экономию миллионов рублей! Но как это сделать? Понятно, что на факторы возраст, статус, знание «поляны» переговоров особенно сильно повлиять нельзя, они объективные, а вот на формирование нужды повлиять можно.

Работаем по формуле.

1. Максимально возможно затягиваем переговорный процесс, даже если все устраивает, заставляем поставщика услуг ждать нашего решения как можно дольше.

2. Заставляем совершать как можно больше усилий для подписания договора – назначаем большое количество встреч, просим переделать документы по нескольку раз, просим подготовить различные информационные записки, анализы и т. д. Поставщик должен выстрадать данный контракт через пот и массу своего рабочего и нерабочего времени. Чем больше телодвижений он совершит, тем лучше. Для нас…

3. Обещаем – много и на 10 лет вперед, долгосрочное сотрудничество, эксклюзивные условия, миллионные суммы, постоянно создавая иллюзию, что до заветного «да» осталось совсем чуть-чуть.

4. «Раскачиваем» эмоциональный маятник – то благодарим за пунктуальность и надежное партнерство, то обвиняем в некомпетентности и непорядочности и сразу опять хвалим. Постоянно меняем правила игры – определяем длительность встречи в один час, по факту сообщаем, что есть только 20 минут. Говорим, что времени для встречи нет, а потом просим незамедлительно приехать, потому что оно появилось.

5. Используем технику «Качели». Добиваемся от поставщика предложения с минимально возможной ценой, берем паузу в переговорах, встречаемся с поставщиком № 2, сообщаем, что у нас есть предложение от его конкурентов, спрашиваем, может ли он дать цену меньше. Если он это делает, берем паузу, возвращаемся к переговорам с поставщиком № 1. И так «раскачиваем качели» до максимально выгодных для себя условий. Чтобы не заиграться и не затянуть процесс, было принято решение провести перезаключение всех годовых договоров в течение двух недель.