Жесткие переговоры - читать онлайн книгу. Автор: Дмитрий Коткин cтр.№ 16

Одним из вариантов уникального ресурса являются экспертные знания. Приведу пример. Ко мне как к тренеру обращается руководитель производственной компании с просьбой провести тренинг по продажам портативных бензогайковертов. Я в принципе не знаю, что такое бензогайковерт, не знаю, как их продают и где используют.

Абсолютно ничего не знаю про рынок бензогайковертов. Я впервые вижу и эту компанию с ее организационными, маркетинговыми нестыковками, немотивированным персоналом и т. д. То есть «поляну переговоров» я знаю очень слабо.

Но как профессионал я обладаю уникальными знаниями о психологии продаж и организации обучения менеджеров по продажам. Я твердо знаю, что нужно сделать, чтобы проводимый мною тренинг принес заказчику желаемый результат. И наоборот, мы можем взять самого опытного менеджера по продажам бензогайковертов, который знает про них все и даже самолично умеет разбирать и собирать за 45 секунд с завязанными глазами, и попросить провести тренинг по продажам. Результат, скорее всего, будет удручающим, так как нет у него нужных для этого знаний и навыков.

Экспертные знания есть мощнейший ресурс переговорщика, главное – грамотно их использовать.

Очень часто руководители недовольны выпускниками вузов, которые приходят устраиваться на работу в коммерческие компания и пытаются выторговать себе достойную зарплату, ссылаясь на наличие экспертных знаний в области менеджмента, юриспруденции, бухгалтерии и т. д. На что получают резонное замечание, что знать нужно не учебник, а реальную ситуацию и как все действительно происходит в жизни, а не то, чему тебя учили теоретики. А такое знание практической деятельности приходит только с опытом, со временем.

Чем ее больше, тем слабее наши позиции, тем проще оппоненту настоять на своих условиях. Понятие нужды в переговорах замечательно описано у Кемпа в книге «Сначала скажи “НЕТ”». Мы попробуем дать более полное описание и разберем прикладное значение данного явления. Нужда – это наша зависимость от результатов переговоров, необходимость достижения поставленной цели любой ценой. И если перед нами возникает препятствие в виде нежелания оппонента идти нам на встречу, мы начинаем воспринимать такие переговоры как «жесткие». Формула нужды очень проста.

Нужда = 1*время + 2*усилия + 3* деньги + 4*эмоции

Коэффициенты 1, 2, 3, 4 показывают степень влияния фактора на формирование нужды в переговорах.

1*t – время. Имеется в виду как время, которое мы потратили на весь процесс подготовки и проведения переговоров, так и время, которое у нас осталось до момента «Ч».

Чем больше времени мы затратили, тем сложнее нам прерывать процесс взаимодействия с другим человеком, от которого мы что-то хотели. Срабатывает «ловушка вклада».

«Ловушки вклада» появляются, когда предыдущие вложения времени, денег и других ресурсов заставляют людей делать выбор, который в других условиях они никогда бы не совершили. На вопрос менеджеру по продажам, зачем ты в 54-й раз звонишь клиенту, который только обещает начать сотрудничество, но никак его не начинает, можно услышать банальный ответ: «Ну, жалко времени, я на клиента уже потратил 1 месяц, 1 год, полжизни (нужное подчеркнуть)».

Лично мне помогает в этом случае правило «Трех раз»: три раза твою услугу пообещали купить, но не купили, – забудь про такого клиента. Во-первых, у тебя возникает иллюзия, что ты движешься в правильном направлении. Она расслабляет, тогда как по факту – никого результата нет. Во-вторых, лучше это время потратить на проработку нового контакта. Может быть, он будет более реальным?

С другой стороны, чем меньше времени остается у нас для принятия решения, чем ближе мы к точке невозврата (данный термин родился на Западе и по-английски звучит «the point of no return», под этим словосочетанием, в общих чертах, понимаются такие события и поворотные пункты в движении, после прохождения, которых возврат к прежним позициям или ситуациям невозможен), тем больше наша тревога. Тем больше нужда в «правильном» решении нашего оппонента, тем быстрее мы готовы уступить. Согласитесь, что переговоры с таксистом о цене поездки до аэропорта в случае, если самолет вылетает через 4 часа, и переговоры с тем же таксистом, когда самолет вылетает через час, – будут разными. И во втором случае Вы уедете за гораздо большие деньги!

2*E – объем усилий, которые мы приложили для того, чтобы добиться поставленной цели.

Это именно действия, телодвижения, совершенные нами: телефонные звонки, встречи, просмотр документов, поиск информации и т. д. Если нам для заключения договора пришлось подняться пешком на 100-й этаж, то нам будет очень жаль затраченных физических усилий, и уже, поэтому мы будем всеми силами пытаться заключить договор даже с минимальными для себя выгодами. Чуть ниже мы разберем практический пример, как эта формула используется для «отжима» контрагентов.

Возникает парадокс: чем больше мы хотим добиться поставленной на переговорах цели, тем сильнее мы повышаем свою нужду (зависимость), и тем проще оппоненту «отжать» нас на невыгодныенам условия.

3*$ – уже потраченные деньги или потеря виртуальной прибыли, которую мы себе нафантазировали, исходя из обещаний противоположной стороны.

Хол Арке и Катрин Бламер в 1985 г. проиллюстрировали «эффект погубленных затрат» в 10 мини-экспериментах. В одном из этих экспериментов группе субъектов был задан следующий вопрос: «Если бы Вы были президентом авиакомпании и вложили 10 миллионов долларов в разработку самолета, невидимого для радаров, самолета-невидимки, но в тот момент, когда проект был завершен на 90 %, другая фирма выпустила бы самолет-невидимку быстрее и экономичнее того, который строился на Ваши деньги, вложили бы Вы в разработку оставшиеся 10 % средств?». Арке и Бламер обнаружили, что 85 % респондентов высказались за окончание разработок, несмотря на то, что это было бессмысленно, если самолет конкурентов уже готов и они, конкуренты, завоевывают рынок.

Когда же другой группе предложили версию этой проблемы, не предполагавшую предварительных инвестиций, только 17 % соглашались вложить деньги в проект. 10 миллионов долларов создавали существенную разницу (Скотт Плаус, фрагмент из книги «Психология оценки и принятия решений»).

4*Эм – Эмоции, которые мы испытываем во время переговоров, не принципиально – позитивные или негативные.

Любые эмоции автоматически выключают логику и повышают уровень зависимости от результата. Опытные переговорщики этим хорошо пользуются – они могут демонстративно обидеться на другую сторону, похвалить, поругать, обвинить и т. д. Не принципиально, как отреагирует другая сторона, главное – раскачать ее на эмоции, сделать более управляемой!