Сначала скажите "нет". Технологии ведения переговоров, которые профессионалы хотели бы от вас скрыть - читать онлайн книгу. Автор: Джим Кэмп cтр.№ 56

Прежде чем сделать вступительное заявление на телефонной конференции в компании Network, за которым последовали переговоры, ее президент сказал: «Если у вас есть какие-то вопросы, пожалуйста, задавайте их непосредственно мне. Я буду отвечать на все вопросы сам, если только не переадресую их кому-либо еще. С этим все согласны?» Он согласовал с противником то, что я называю мини-повесткой дня. У вас может быть основной план и отдельные мини-планы, и к некоторым из них вы перейдете только в том случае, если возникнет проблема, которой нет в основном плане. В мини-повестке дня может быть почти все, что угодно, и в ней должно быть все, что необходимо. Ни одна деталь не является незначительной.

«Могу ли я задать вам трудный вопрос, не опасаясь, что вы на меня рассердитесь? Вы уверены, что я могу задать вам сложный вопрос? Вы не рассердитесь?»

Это — еще одна мини-повестка дня (и еще один пример техники «3 +»). Такая мини-повестка дня позволит вам спокойно задать свой вопрос. Но если вы зададите его неожиданно, этого может оказаться достаточно, чтобы противник вас просто выгнал. Повестки дня и мини-повестки создают ощущение комфорта не только у вас, но и у вашего противника. А если противник постоянно чувствует себя комфортно, вы поддерживаете контроль над ситуацией и приобретаете скрытые рычаги влияния.

Хорошо подготовленная повестка дня или мини-повестка включает пять основных пунктов:

1. Проблемы.

2. Наш эмоциональный багаж.

3. Эмоциональный багаж противника.

4. Чего мы хотим от ситуации.

5. Что произойдет потом.

Любая повестка дня обязательно будет включать пункты, которые относятся к некоторым или ко всем этим разделам. Но каждый вопрос, который необходимо обсудить на переговорах, — каждый! — обязательно будет относиться к одному из этих пяти разделов. Давайте подробно рассмотрим их.

Что такое «проблемы»? Все мы знаем общий смысл этого слова, и здесь я употребляю его именно в общем смысле. Проблема — это нечто, что вы воспринимаете как проблему. Что угодно! Она может даже быть воображаемой, а не реальной. Как воображаемая проблема может повлиять на переговоры? Если какая-то из сторон нечто воображает, это нечто витает в воздухе, а это значит, что с этим нужно работать. Поэтому если ваш противник чувствует, что у него есть проблема, даже если вы ее таковой не считаете, вы должны рассматривать ее как проблему.

Могу ли я говорить более определенно? Конечно. Например, раньше ваша компания была известна плохим сервисным обслуживанием. Эта проблема уже решена, что известно всем вашим новым клиентам. Но вы ведете переговоры с противником, который помнит старые недобрые времена. Он вычеркнул вас из своего списка (возможно, и справедливо) и только сейчас отважился обратиться к вам снова. Эти негативные воспоминания определенно представляют собой проблему. Включите их в повестку дня для самого первого раунда переговоров. Или, например, поставщики считают вашу крупную компанию в высшей степени лживым и злобным противником на переговорах, что отпугивает многих серьезных поставщиков. Они слишком часто на вас обжигались. Теперь вам пришлось измениться (довольно фантастический сценарий, должен признать), но многие из поставщиков этого не знают. Вы должны внести обсуждение своей репутации в повестку дня.

Или, например, вы продаете самые дорогие в мире автомобили. Вы не делаете предположений — вы никогда не делаете предположений, потому что никогда не знаете наверняка, — но вы понимаете, что для многих людей, которые хотели бы иметь такой автомобиль, деньги могут быть реальной проблемой. И вы поднимаете этот вопрос, чтобы рассмотреть его напрямую. Это может быть первым вопросом вашей повестки дня первого раунда переговоров.

«Билл, моя работа — продавать людям самые прекрасные автомобили в мире. Прежде чем мы пойдем дальше, я хочу спросить, действительно ли вы можете отдать или взять в кредит 200 тысяч долларов, чтобы купить „роллс-ройс“? Это большие деньги, все мы это знаем… Интересно. Вы могли бы выписать чек на 200 тысяч долларов, если бы решили сделать покупку сегодня? Прекрасно. В каком банке вы могли бы выписать чек?…О, я вижу, вам нужно занять деньги в банке, прежде чем выписать чек… О, вы займете деньги в любом банке, который даст вам ссуду? Интересно».

Вы проявили заботу, применили контрвопрос и «связку» и выяснили, каково положение вещей. Хорошая работа. Конечно, этот сценарий довольно экстравагантен, но крайности помогают яснее увидеть картину.

Проблемы могут иметь общий характер — история о плохом сервисе в вашей компании или вопрос о деньгах на покупку «роллс-ройса», но могут быть и очень конкретными. Вспомните переговоры Крейга, агента по недвижимости, которому для закрытия сделки нужно было еще 50 тысяч долларов. Как только это стало проблемой, он внес это в повестку дня. Если бы он скрыл эту проблему, то, скорее всего, потерял бы сделку.

Вот небольшая выборка проблем в повестках дня, которые мне предоставили мои слушатели:

Мы не понимаем, как мистер Смит представляет себе перспективы своего бизнеса.

Между нашими компаниями как будто стоит толстая стеклянная стена. Мы видим друг друга, но остаемся далеки. Это может помешать нам воспользоваться их лучшими технологиями и помешать им воспользоваться нашими.

Наша компания не знает, в чем цель новой программы противника, следовательно, мы не можем основательно подготовиться к переговорам.

Наша компания не знает, в чем именно нуждается компания X., поэтому было бы опрометчиво ответить на их запрос немедленно.

Мистер Джонс не придет на презентацию.

Наша компания предпочитает работать над перспективными сделками с теми заказчиками, которые понимают ценность нашей технологии. Мы обычно не делаем формальных презентаций для каждого заказчика, который отправляет нам запрос.

Мы получаем противоречивую информацию из разных отделов их компании.

Здание, которое мы хотим купить, неудачно спроектировано.

Здание, которое мы хотим продать, неудачно спроектировано.

Возможно, нам понадобится кредит, чтобы внести залог.

Ваш продукт — замечательный, но он всегда был для нас слишком дорог. Эта негативная установка все еще существует.

Всем известно, что ваша компания выбирает только «незрелые плоды», а мы предоставляем сервис класса «люкс».

Очевидно, что список потенциальных проблем может быть поистине бесконечен. Каждые переговоры отличаются от других, любые переговоры имеют индивидуальный набор проблем, которые могут возникать неожиданно, но вы обнаружите, что многие из них касаются основных категорий моей системы: кто в их компании принимает решения? В чем их нужда? Каков их бюджет? В случае с Network новой команде, призванной исправить ошибки некомпетентной прежней команды, пришлось почти с нуля решать все проблемы этих переговоров. Ей пришлось освобождать свое сознание и задавать множество вопросов.