Сначала скажите "нет". Технологии ведения переговоров, которые профессионалы хотели бы от вас скрыть - читать онлайн книгу. Автор: Джим Кэмп cтр.№ 42

Кончилось тем, что я купил эту машину. Почему? Потому что у меня появился определенный образ самого себя: я — единственный парень в Огайо, у которого есть такой великолепный «порше», и вот в солнечный денек я рассекаю на этой машине с опущенным верхом, и все оборачиваются мне вслед, куда бы я ни поехал. Моей болью стало мое эго, мое тщеславие. Я просто заболел этой машиной.

Что ж, не вижу никакого вреда в том, чтобы нуждаться в машине. Может быть, это глупо, но не особенно опасно.

Но на переговорах боль — исключительно важный вопрос, поэтому, чтобы подчеркнуть серьезность понятия, я и использую такое жесткое слово. Именно боль в первую очередь приводит нас за стол переговоров, любых переговоров вообще: по сути, это ахиллесова пята нашей позиции на переговорах, наше самое уязвимое место.

Вашей болью на переговорах может быть необходимость поставить в цех своей фабрики именно этот конкретный станок, а не станок конкурентов. Но, возможно, вы не знаете, что нуждаетесь именно в этом конкретном станке; может быть, вы понимаете только то, что вам нужен очень хороший станок. Моя первейшая задача на этих переговорах — получить представление о том, в чем заключается ваша реальная боль, а именно: что это — единственный станок, который отвечает вашим потребностям, что эта технология — будущее вашей отрасли промышленности и что без нее ваше предприятие и ваши деловые планы могут потерпеть неудачу. Тем временем моя собственная боль на этих переговорах такова: наша компания вложила в разработку этого станка 60 % своих ресурсов и мы хотим, чтобы он стал новым стандартом в промышленности. Наши противники, если они в курсе дела, убедятся: мы знаем, что они знают, что мы сделали ставку на этот станок. Конечно, они выяснят это с помощью исследований.

Может быть, ваша боль — это желание принять на работу именно этого конкретного специалиста, который на голову выше всех остальных кандидатов, с которыми вы проводили интервью. Или, с другой стороны, если вы — кандидат на эту должность, это может быть желание получить именно эту работу, потому что ставка здесь в два раза больше того, что вы зарабатываете сейчас. Если вы издатель, вашей болью может быть желание приобрести у определенного автора конкретную рукопись, потому что это лучший «триллер в стиле „техно“», который вы читали за много лет. Если вы автор, это может быть ваше горячее желание дорого продать свой триллер, потому что вы потратили все свои скудные сбережения, пока писали его в течение последних двух лет. Это может быть желание продать этот «порше» сегодня, а не завтра или желание быть единственной персоной в штате Огайо, у которой есть эта модель. Это может быть необходимость танцевального коллектива получить ангажемент на определенные гастроли, потому что ему нужны деньги, или потребность театра заполнить пробел в своем расписании. Это может быть горячее желание футболиста играть в Высшей лиге или желание тренера этой лиги заполучить в свою команду именно этого игрока. В переговорах со своим народом у Уинстона Черчилля тоже была собственная боль: представление о том, что может означать поражение, не для него лично, но для всей Западной Европы и других стран.

(В сфере политики и морали лидерство можно в большой степени определить как способность эффективно описывать боль, общую для лидера и для народа. Подумайте о Линкольне: он должен был разделять со своими избирателями собственную боль от того, что могло произойти в случае распада Федерации. Конечно, Уинстон Черчилль и Авраам Линкольн — два величайших человека, которые когда-либо жили на этой земле. Нутром каждый понимает, что все важные действия и решения начинаются с видения. Без видения, описанного собственными уникальными словами, никакое влияние на людей невозможно. Мы, люди менее сильные, можем многому научиться у Линкольна и Черчилля.)

В действительно эффективных переговорах обе стороны прилагают усилия для того, чтобы прояснить свое представление о боли противника. Как бы там ни было, ни в коем случае нельзя начинать переговоры, если вы не понимаете и не видите, в чем она состоит. Ни в коем случае. Но если ваша миссия установлена в мире противника — а это, конечно, так, — то особенности и преимущества того, что вы предлагаете на переговорах, обязательно будут адресованы к его боли. Это значит, что вы должны освобождать сознание. Кроме того, обязательно убедитесь в том, что не осталось никакой скрытой боли, которой вы не обнаружили и которая, следовательно, может разрушить всю сделку.

Довольно часто боль обнаружить весьма просто, и проблемы ясны, но иногда вам приходится заниматься настоящими раскопками. В голову приходит страхование жизни. Может показаться, что кто-то назначает встречу страховому агенту по очень простой причине: «Ну, я думаю, что моей жене и детям нужен какой-то страховой полис». Но я могу увидеть, что за этими общими словами непременно скрывается множество специфических обстоятельств. К заключению сделки, в конце концов, приводят именно эти специфические обстоятельства, а не эмоции и общие слова.

Если на переговорах возникает проблема, которую трудно разрешить, в большинстве случаев это значит, что вы не сумели помочь противнику увидеть его собственную боль, или сами не смогли получить ясное представление о его боли, или реальную боль от вас активно скрывают.

Представьте себе переговоры с крупной корпорацией. В них может участвовать множество разных людей, и каждый участник может иметь собственные задачи, собственную повестку дня, и реальная боль может быть тщательно закамуфлирована. Разные отделы большой корпорации могут даже скрывать свою боль от других отделов своей же корпорации — распространенное бюрократическое поведение — намного более тщательно, чем от противника из другой компании. Опытные участники переговоров определенно не станут выставлять боль на всеобщее обозрение. Да, иногда они это делают, но это не слишком вероятно, а настоящие профессионалы переговоров не сделают этого никогда. Чтобы показать свою боль, и, возможно, даже чтобы самим ясно ее увидеть, люди — участники переговоров — должны чувствовать себя в безопасности. Они определенно не покажут противнику своей боли, если думают, что он попытается использовать ее в своих интересах. Да и кто бы это сделал? Итак, еще одно испытание на переговорах — обнаружить и показать противнику как можно более ясную картину его боли, при этом постоянно проявляя заботу.

По семейному преданию, мой прадед обычно говорил об одном муле с его фермы: «Чтобы привлечь его внимание, нужно как следует врезать ему бревном между глаз. Когда вы привлекли его внимание, он сможет увидеть, что должен делать». Но с нами, людьми, такой подход не работает. Нам может точно так же не хватать видения, как и мулам, но если нам как следует врезать между глаз, оно у нас вряд ли появится. Мы хотим, чтобы люди — наши противники — видели боль, но не хотим лупить их бревном между глаз. Если можно так выразиться, мы смягчаем удар заботой.

Классический пример того, каким образом ясное и заботливое описание скрытой боли стимулирует процесс принятия решения, — история моего клиента, пытавшегося купить небольшую компанию, основатель которой недавно умер. Его собственная компания была намного больше. Однако цена продавца на акции продающейся компании была в три раза выше реальной рыночной стоимости. Цена была настолько раздута, что это выглядело просто абсурдно. Мой клиент никак не мог понять, почему противник идет на риск, назначая столь высокую цену. Когда дело дошло до выяснения реальной боли противника, он просто терялся в догадках.