Сила привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе - читать онлайн книгу. Автор: Чарлз Дахигг cтр.№ 41

Руководители Starbucks поняли, что неверно думали о силе воли. Как оказалось, сотрудники с недостаточно развитой силой воли большую часть времени без проблем выполняли свою работу. В обычный рабочий день работники с недостаточной силой воли ничем не отличались от остальных. Но иногда, особенно при столкновении с неожиданной стрессовой или неизвестной ситуацией, они начинали грубить и теряли над собой контроль. К примеру, клиент мог начать кричать, и обычно спокойный сотрудник терял самообладание. Нетерпеливая толпа могла ошеломить бариста [30] , и он вдруг едва сдерживал слезы.

Что действительно требовалось работникам, так это четкие инструкции, как вести себя в критических ситуациях, — некий аналог брошюр пациентов шотландского исследования: привычные действия, которые нужно выполнять в случае, когда подводила собственная сила воли. В итоге компания разработала новые учебные материалы, в которых подробно разъяснялись действия сотрудников в трудных ситуациях. Эти справочники учили работников реагировать на особые знаки вроде кричащего клиента или длинной очереди в кассу. Руководители муштровали сотрудников, задействовали в ролевых играх до тех пор, пока реакция не стала автоматической. Компания нашла конкретные награды [31] — благодарный покупатель, похвала начальника, — на которые сможет ориентироваться работник, чтобы понять, насколько хорошо справился с поставленной задачей.

Starbucks учила своих сотрудников справляться с неприятными ситуациями с помощью петель привычки напрягать силу воли.

Так, когда Трэвис пришел работать в Starbucks, начальник сразу же рассказал ему про привычки. «В этой работе самое трудное — справиться с рассерженным покупателем, — поведал Трэвису начальник. — Как вы поступите, если придет клиент и начнет орать на вас из-за того, что получил не тот напиток, какой хотел?»

«Не знаю, — признался Трэвис. — Наверное, испугаюсь. Или разозлюсь».

«Вполне естественно. Но наша задача — обслужить клиента как можно лучше, даже в тяжелых ситуациях, — ответил начальник, резким движением открыл рабочую тетрадь сотрудника Starbucks и показал Трэвису почти пустую страницу. Сверху было написано: „Если клиент недоволен, я буду...“»

«Эта тетрадь поможет вам представить неприятные ситуации и написать схему поведения для каждой из них, — пояснил начальник. — Одна из систем, которой мы пользуемся, называется ВСДБО. Мы Выслушиваем клиента, Соглашаемся с его жалобой, Действуем, чтобы решить его проблему, Благодарим его, а затем Объясняем, почему такая проблема возникла [32] . Почему бы вам не потратить несколько минут и не написать план поведения с рассерженным клиентом? Воспользуйтесь методом ВСДБО. А потом устроим небольшую ролевую игру».

У Starbucks десятки привычных действий, которыми овладевают сотрудники компании для применения в стрессовых ситуациях. Это система критического анализа «Что, Что, Почему», система «Свяжись, Узнай и Ответь» для получения инструкций в условиях спешки и чрезмерной загрузки персонала. Бариста учатся привычке отличать клиентов, которые просто хотят выпить кофе («Клиент спешит, говорит быстро, может проявлять нетерпение или посматривать на часы»), и тех, кого нужно немного побаловать («Постоянный клиент знает бариста по именам и обычно изо дня в день заказывает один и тот же напиток»). В учебных руководствах много пустых страниц, на которых работники могут записывать свои планы по преодолению трудных ситуаций. Затем они неоднократно пробуют эти планы в действии [33] , до тех пор пока реакция не станет автоматической.

Вот как превращается в привычку сила воли: выбрать заранее определенный тип поведения и следовать ему каждый раз при столкновении с критической ситуацией. И пациенты-шотландцы, заполнявшие свои брошюры, и Трэвис, изучавший метод ВСДБО, — все они заранее решали, как реагировать на знак — больную мышцу или рассерженного клиента. И при появлении знака реагировали привычным образом.

Starbucks — не единственная компания, где пользовались подобными методами обучения. К примеру, в Deloitte Consulting — крупнейшей компании налоговых и финансовых услуг — сотрудники занимаются по учебной программе «Важные вопросы», которая сосредоточена на управлении критическими ситуациями: например, клиент жалуется на цены, или уволили коллегу, или консультант компании допустил ошибку в работе. Для каждой ситуации указаны заранее спланированные действия: Проявите любопытство, Скажите что-нибудь, чего не скажет никто, Воспользуйтесь правилом 5/5/5, — которые указывают сотрудникам варианты возможных реакций. Сотрудники магазина Container Store только в первый год работы проходят более 185 часов обучения. Их учат распознавать критические ситуации, например: сердитый коллега или подавленный покупатель, и формируют привычки: например, успокоить покупателей или разрядить обстановку и не допустить столкновения. Когда в магазин, к примеру, заходит покупатель, похожий на человека в подавленном состоянии, сотрудник сразу же просит его представить себе дом и то, как он хотел бы там организовать пространство, и описать свои ощущения, когда все расставлено по своим местам. «Бывало, к нам приходили клиенты и говорили: „Это лучше визита к психиатру“», — рассказывал журналистам генеральный директор компании.