Мозг. Инструкция по применению. Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок - читать онлайн книгу. Автор: Дэвид Рок cтр.№ 75

Все эти вопросы сложно изучать в лаборатории, потому что внимание – сущность, с трудом поддающаяся измерению. Однако можно привлечь серьезные исследования из области музыкального образования, где выявляется важность повторений, а также те, где изучалось действие «репетиций» на кодирование воспоминаний (эти изыскания также указывают на важность повторений). У меня есть собственный образ для описания плотности внимания. Представьте себе, что мозг – это сад, где все время светит солнце, а время от времени идет дождь. Если вы хотите вырастить в своем саду помидоры, то сначала вам следует высадить рассаду и каждый день аккуратно ее поливать. Когда она приживется, вам, чтобы томаты и дальше хорошо росли, следует регулярно их поливать. Но как часто? Если раз в год, то такой полив, скорее всего, просто все смоет. Раз в квартал – тоже бесполезно. Раз в месяц, может, поливать и не вредно. Раз в неделю для каких-то растений может оказаться достаточно, но, на мой взгляд, полив дважды в неделю даст устойчивый и заметный эффект. Похоже, однако, что лучшим методом выращивания растений является тот, что используется на гидропонных фермах, где овощи поливают несколько раз в день. Я считаю, что формирование здоровых новых нейронных схем в мозге человека проходит по аналогичным законам. Они требуют регулярного внимания.

Как побудить другого человека сосредоточиваться на том, что важно для вас? Один из лучших способов сделать это – привлечь его к совместной работе. Помните, что мозг – существо социальное, и если вам удастся связать желаемые изменения с общественной жизнью, вы на верном пути. Создать системы и процессы, заставляющие людей регулярно обсуждать проект, несложно – достаточно, может быть, раз в неделю поднять этот вопрос и попросить людей поделиться мнениями. В процессе общения оживают как идеи, так и нейронные схемы.

Все это указывает на необходимость не только иметь сильного внутреннего режиссера, но и учиться замечать, на что обращено внимание других людей. Если вы хотите изменить культуру, для начала проанализируйте состояние внимания каждого человека и подумайте, как побудить его сосредоточить внимание на нужном объекте. Или, что еще лучше, придумайте, как помочь каждому члену команды активировать собственного режиссера, сосредоточить внимание на новом объекте и таким образом реструктурировать свой мозг. Чтобы изменять культуру, нужно научиться стимулировать самонаправленную нейропластику. Чем лучше люди умеют направлять и сосредоточивать свое внимание, тем лучше они могут работать согласованно, одновременно загораясь одной и той же идеей, – так работает оркестр или единый мозг. Возможно, именно это происходит, когда мы меняем мир вокруг себя.

Меняться и менять что-то вне себя трудно, а нам всем совершенно необходимо научиться изменять окружающий мир к лучшему. К несчастью, многие из тех, кто достигает в жизни высокого положения, обладают высокоразвитым интеллектом, но плохо ориентируются в социальной жизни. Нейробиология начинает исследовать и эту интересную особенность. «Нейронные схемы мозга, отвечающие за удержание информации, планирование, рабочую память и решение когнитивных проблем, как правило, расположены в боковых, или внешних, отделах мозга, – рассказал Мэтью Либерман во время интервью в своей лаборатории. – Однако в центральных отделах есть участки, ответственные за самосознание, познание общества и эмпатию. Нам известно, что две эти системы связаны обратной корреляцией: когда одна из них активна, активность другой, как правило, снижается. Это наталкивает на мысль о том, что между социальными и несоциальными способностями человека тоже, возможно, наблюдается отрицательная корреляция».

Такая идея не лишена смысла, если вспомнить, что развиваются те нейронные сети, на которые мы обращаем внимание. Если человек проводит много времени за решением когнитивных задач, его способность к эмпатии снижается – просто потому, что связанные с ней нейронные схемы почти не используются.

За плохое знание самого себя, утверждает Либерман, человеку приходится расплачиваться. «Есть одно исследование, в котором ученые показывают испытуемым написанные предложения и спрашивают: “Если бы мы через полчаса показали вам это предложение без последнего слова, вы смогли бы его вспомнить?” По уровню активности префронтальной коры можно предсказать, правильно ли вы сейчас можете судить о том, что произойдет позже». При подобном испытании высокомерные лидеры нередко ошибаются в отношении собственных возможностей. А припомнив, что схемы познания себя очень похожи на схемы познания окружающих, можно сделать вывод о том, что эти люди будут ошибаться и в отношении других. Наверное, тем руководителям, которые хотят более эффективно вести за собой людей и осуществлять перемены, стоит для начала лучше изучить свой внутренний мир. Неплохой способ сделать это – больше узнать о собственном мозге.

Пора объединить все сказанное воедино и посмотреть, как мог обернуться для Эмили и Пола вечер, если бы они понимали, как реально осуществляются перемены.

Эмили входит в дом с портфелем, переполненным деловыми бумагами; она собирается заняться ими после семейного обеда. Часть ее существа с нетерпением ждет встречи с детьми; Эмили разочарована тем, что они не обратили внимания на ее приход. Дети замкнулись каждый в своем мирке. Было бы легко их в этом упрекнуть, но Эмили знает, что на ее обиду дети ответят своей, и в итоге ничего хорошего не выйдет. Она понимает, что обижаться и скрывать свою обиду тоже не годится; дети сразу же почувствуют угрозу. Эмили решает, что поговорить об отношениях в семье надо обязательно, но до обеда она не будет никому ничего высказывать. После обеда в крови у всех повысится уровень глюкозы, и ее шансы, возможно, тоже будут получше.

У Эмили был трудный день, и теперь, еще до обеда, ей нужно хотя бы немножко повысить уровень дофамина. Вариант с бокалом вина она отвергает – ведь оно только снизит ее способность управлять эмоциями во время обеда; вместо этого Эмили звонит матери. Та, естественно, рада неожиданному звонку, и дочь при помощи зеркальных нейронов слегка подзаряжается ее энтузиазмом. Через полчаса легкой болтовни о погоде и детях Эмили чувствует себя гораздо лучше.

Пол зовет всех к столу, и члены семьи собираются из разных частей дома. Через десять минут после того, как все начали есть, Эмили приступает к реализации своего плана.

– Я бы хотела провести сегодня семейное собрание. Никто не против? – спрашивает она.

– Ну уж нет, мам. У нас же было уже собрание, в прошлом году, – ноет Джош.

– Мам, здесь не о чем говорить. Все в порядке, – говорит Мишель; одно ухо у нее по-прежнему закрыто наушниками.

– Ну хорошо, давайте я расскажу, о чем хочу с вами поговорить, а затем вы можете сказать мне, согласны вы или нет.

Эмили хочет, чтобы дети почувствовали себя увереннее и знали, что у них есть выбор.

Эмили планировала начать обсуждение с какого-нибудь обещания; ей кажется, что это может побудить детей раскрыться. Она уже собирается произнести первые слова, но тут в игру вступает ее режиссер; он чувствует, что такая стратегия может и не сработать. Эмили необходимо вовлечь детей в обсуждение проблемы; ей нужно, чтобы они формировали собственные нейронные связи, а не просто отбивались от предложений матери.