Мозг. Инструкция по применению. Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок - читать онлайн книгу. Автор: Дэвид Рок cтр.№ 65

Полу кажется, что он знает ответ: надо заново составлять договор с клиентом. Если бы он еще мог убедить в этом Эрика! Разговор между партнерами продолжался больше часа, хотя, по существу, говорить было не о чем и они могли бы уложиться в десять минут. Пол в очередной раз думает, стоит ли привлечение сторонних работников таких усилий и неприятностей.

Сформулируем кратко суть дела: проект, связанный со школьным программным обеспечением, над которым работают Пол и Эрик, не идет. Пол хочет помочь Эрику разобраться в ситуации. Тот зашел в тупик, и Пол злится, потому что ощущает угрозу собственному статусу. Затем он пробует применить классическую технику обратной связи, т. е. высказать Эрику свои критические замечания. Это неудачная стратегия, особенно для того, кто уже чувствует угрозу. Затем Пол пробует более «рациональный» подход и пытается проанализировать проблему, но не слишком успешно. Оба они, и Пол, и Эрик, начинают путаться в деталях и ходить кругами. Наконец Пол предлагает решение, которое Эрик отвергает без всяких раздумий.

Отказавшись от попытки критиковать Эрика, Пол вместо этого выбирает логический подход и пытается, применив его, помочь другому человеку решить проблему. Он хочет разобраться в источнике проблем Эрика, а затем предлагает вариант решения. Я называю его подходом по умолчанию. Но Пол не понимает, что он неэффективен при решении психологических проблем человека и даже вызывает нежелательные побочные эффекты. Пол, конечно, прекрасно умеет находить глюки в компьютерных программах, но повышать производительность труда других людей намного труднее, и для этого ему необходимо изменить собственный мозг.

Высказать другому человеку собственное мнение о нем, покритиковать – это зачастую первая стратегия, которую мы используем, если хотим вызвать в собеседнике позитивные перемены. Однако, как это ни удивительно, критика редко приводит к желаемому результату – реальным изменениям. Хотя существует множество «методик», позволяющих повысить эффективность обратной связи (т. е., по существу, критики), люди, как правило, не понимают главной особенности такого подхода: высказывая свое мнение, естественно, критическое, в большинстве ситуаций вы создаете у того, кому адресуете свои слова, сильное ощущение угрозы. Фраза «Позвольте рассказать, что говорили о вас другие» – один из самых быстрых, простых и верных способов вызвать у собеседника глубокую тревогу.

Первая попытка Пола помочь Эрику включала «вежливое» изложение собственного отношения к ситуации: он сказал несколько приятных слов, затем покритиковал партнера (подвергнув таким образом угрозе его статус), а потом вновь попытался сказать что-то приятное. На мой взгляд, подобная стратегия напоминает «сэндвич с мышьяком»: хлеб, может быть, и сделает блюдо более приятным на вкус, но менее смертельным оно от этого не станет.

Вообще, так называемая обратная связь, или критика, культивируется сегодня во многих крупных организациях по всему миру в форме ежегодной «проверки качества работы». Майк Моррисон, вспоминая свою работу деканом Университета Toyota в Лос-Анджелесе, говорит, что ежегодная проверка «в основном просто снижает производительность труда на шесть дней каждый год: три дня люди готовятся к этому мероприятию и три дня от него отходят». Инструкции по проведению проверки качества предписывают менеджерам давать «конструктивный обзор работы» (по существу, конструктивную критику). Проблема здесь в том, что, как волк чует добычу за многие мили, так и наш глубоко социальный мозг неосознанно улавливает даже самые малейшие признаки угрозы статусу, в какие бы симпатичные обертки мы их ни паковали. Критика, какой бы «конструктивной» она ни была, наносит серьезный удар, поэтому бо́льшая часть разговоров, которые ее содержат, сводятся к оправданиям или глухой обороне. Должен существовать другой, более эффективный способ изменить другого человека.

Когда критика не сработала, Пол выбрал «более подходящий» способ и решил подробно разобраться в проблеме, чтобы найти ее причину. Он хотел поступить рационально. Подобный дедуктивный подход к решению вопросов работает во многих жизненных сферах – к примеру, таким образом можно разобраться, почему перегревается автомобиль или дает сбой компьютерная программа. Автомобиль и программа – линейные системы. В то же время проблемы, связанные с работой, организациями и вообще с людьми, часто очень сложны и динамичны.

Представьте, что вы оказались в незнакомом городе и должны в 14.00 быть в аэропорту, чтобы лететь еще куда-то на встречу с клиентом. Вы планируете взять такси до аэропорта, но не знаете, когда нужно выезжать из гостиницы. В этой ситуации на вашей мысленной сцене действуют одновременно три идеи: «Быть на месте в 14.00», «Выехать из города» и «Взять такси». В определенном смысле вы создаете промежуток между этими идеями и смотрите, какая информация его заполнит. Допустим, вам в голову приходит ответ «Выехать в 13.00». В данном случае для решения внешней задачи вы применили дедуктивные рассуждения, которые человек, как правило, использует по умолчанию и которые замечательно подходят для линейных ситуаций. Пока все ясно.

Далее. На часах 13.00, и вы пытаетесь поймать на улице такси. Начинается дождь. Проходит десять минут, а машин по-прежнему нет. Вы начинаете паниковать – появляется реальная возможность опоздать на рейс. Ехать на автобусе или электричке поздно. Вы испытываете раздражение на самого себя, и на вашей сцене появляются три новых вопроса: «Почему я не посмотрел прогноз?», «Почему я не спросил у кого-нибудь, как добраться до аэропорта?» и «Почему я так неорганизован?». Вы пытаетесь закрыть промежутки между этими вопросами и найти информацию, которая замыкала бы этот контур. При этом вы просматриваете воспоминания в гиппокампе, вследствие чего активируется медиальная префронтальная кора. Сосредоточившись таким образом на внутренних переживаниях, вы припоминаете несколько стрессовых ситуаций из своего недавнего прошлого и, соответственно, вновь ощущаете пережитый уже однажды стресс. Вопросы, которые вы задаете себе, изменяют состояние системы. Вы решаете, что проблема кроется в пережитых за последнее время неприятностях. Внешне, однако, все выглядит так, будто вы погрузились в себя и замечтались. В паре шагов от вас останавливается такси, и кто-то другой – прямо из дверей магазина – успевает запрыгнуть в машину первым; на него попало всего несколько капель дождя. Пока вы кричите на водителя, другое свободное такси отворачивает в сторону, не желая брать безумца, который орет на машины под проливным дождем. В отчаянии вы звоните клиенту и отменяете встречу, жалуясь на пробки, из-за которых вы опоздали на самолет. На заказчика ваши оправдания впечатления не производят.

Из этой истории видно, что применение дедуктивного подхода к решению задач в ситуации, связанной с людьми – и в первую очередь с вами, – может дать непредвиденные результаты. Вспоминая о проблемах и неприятных ситуациях, вы… ну, заново выводите их на сцену. Если вместо того, чтобы точно обозначить свои разгоряченные эмоции, вы позволите им взять верх, то любая мысль о проблеме вызовет дополнительное лимбическое возбуждение и затруднит ее решение. В конце концов, не надо забывать, что выполнение сложных задач не обходится без тупиков и озарений – а они, как мы узнали в сцене шестой, требуют спокойного и в целом позитивного настроя, а также открытости новому. В большом количестве подробностей и прошлых примеров легко заблудиться; спокойствия и уравновешенности это вам точно не добавит.