Думай медленно... Решай быстро - читать онлайн книгу. Автор: Дэниел Канеман cтр.№ 76

В совокупности эмоциональные, когнитивные и социальные факторы, поддерживающие чрезмерный оптимизм, образуют гремучую смесь, которая порой заставляет людей идти на риск (чего не случилось бы, просчитай они все заранее). Ничто не доказывает, что «авантюристы от экономики» обладают большим азартом – просто они, в отличие от осторожных людей, не замечают риска. Мы с Дэном Ловалло придумали фразу «смелые прогнозы и робкие решения», чтобы описать контекст принятия рисков.

Влияние крайнего оптимизма на принятие решений лишь отчасти положительно (да и то не всегда), но для хорошего исполнения начатого он определенно полезен. Главная выгода оптимистического настроя состоит в повышении сопротивляемости неудачам. Согласно Мартину Селигману, основателю позитивной психологии, «оптимистический стиль объяснений» усиливает эту сопротивляемость, поддерживая положительное вимдение себя как личности. По существу, оптимистический стиль означает, что человек принимает успех как должное и не слишком корит себя за ошибки. Этому можно научиться (до определенной степени) – Селигман задокументировал положительные результаты тренинга у представителей профессий, где высок риск неудач (например, агентов страхования в эпоху до развития Интернета). Когда разъяренный домовладелец хлопает дверью у вас перед носом, мысль «Что за вредный тип» явно опережает другую – «Плохой из меня продавец». Я всегда верил, что в научном исследовании оптимизм не менее важен для успеха, чем в других областях: мне ни разу не встречался преуспевающий ученый, обделенный умением преувеличить важность своего дела. Полагаю, без иллюзорного ощущения собственной значимости человек попросту опускает руки, раз за разом переживая мелкие поражения и редкие победы. Такова, как ни печально, судьба большинства ученых.

Можно ли избавиться от чрезмерного оптимизма путем тренировок? Я не настолько оптимистичен в прогнозах. Исследователи неоднократно просили испытуемых указывать доверительные интервалы, отражавшие неточность суждения, но лишь в редких случаях такие попытки заканчивались относительным успехом. В часто приводимом примере геологи компании «Шелл», занятые поисками наилучших участков для нефтедобычи, слегка растеряли уверенность в своих оценках после того, как ознакомились с работами предшественников и узнали их итоги. В других ситуациях самоуверенность экспертов таяла (но не исчезала), когда их просили рассмотреть несколько альтернативных гипотез. Однако чрезмерная уверенность – прямое проявление свойств Системы 1, которые можно укротить, но полностью искоренить нельзя. Главное препятствие состоит в том, что субъективная убежденность определяется когерентностью истории, созданной индивидом, а не качеством и количеством информационного материала.

У организаций, возможно, больше шансов обуздать оптимизм и его носителей, чем у отдельных лиц. Лучшую идею для этого предложил Гэри Кляйн, мой завзятый противник и соавтор. Он обычно защищает интуитивное принятие решений, когда этот метод обвиняют в ошибочности, и недолюбливает алгоритмы. Он назвал свою методику «прижизненным эпикризом». Процедура проста – если организация оказывается на пороге важного решения, но еще не берет на себя обязательство его исполнить, посвященных в план следует созвать на совещание и объявить им: «Представьте, что вы попали в будущее. Мы внедрили план в существующем виде. Последствия оказались катастрофическими. Просим вас за 5–10 минут вкратце изложить историю катастрофы – как все произошло».

Идею Гэри Кляйна составить прижизненный эпикриз обычно встречают с бурным энтузиазмом. После того как я вкратце описал процедуру во время семинара на Всемирном экономическом форуме в Давосе, один из присутствующих шепнул соседу: «Ради одного этого стоило приезжать!» Позже я узнал, что слова принадлежали директору крупной международной корпорации. У прижизненного эпикриза есть два крупных достоинства: он позволяет отойти от шаблонного группового мышления, поражающего многие команды, как только те сообща приходят к решению, и подталкивает к размышлениям в указанном направлении.

Если команда сообща приходит к решению (да еще и лидер голосует «за»), публично высказанные сомнения по поводу мудрости спланированного шага постепенно подавляются, их начинают считать признаком нелояльности. Подавление сомнений способствует развитию излишней самоуверенности в группе, где право голоса даруется только согласным с решением управленцев. Таким образом, первейшее достоинство прижизненного эпикриза состоит в том, что он узаконивает сомнения. Более того, эта методика побуждает даже сторонников принятого плана искать угрозы его осуществлению, не изученные ранее. Впрочем, прижизненный эпикриз – не панацея: он не защищает от неприятных сюрпризов, хотя и позволяет снизить возможный ущерб от решений, принятых под влиянием ошибок WYSIATI и неуемного оптимизма.

«Ими завладела иллюзия контроля. Они сильно недооценивают возможные препятствия».

«По-видимому, здесь мы наблюдаем яркий случай пренебрежения конкуренцией».

«Вот вам пример излишней самоуверенности. Они, видимо, мнят себя большими знатоками, чем являются в действительности».

«Давайте используем методику прижизненного эпикриза. Вдруг кто-то заметит опасность, которую проглядели остальные».

В начале 1970-х годов Амос вручил мне брошюру швейцарского экономиста Бруно Фрея, где обсуждались психологические аспекты экономической теории. Я помню даже цвет обложки – темно-красный. Бруно Фрей почти и не вспоминает эту статью, но я все еще могу по памяти воспроизвести первое предложение: «Агент экономической теории рационален, эгоистичен, и его вкусы не меняются».

Я поразился. Мои коллеги-экономисты работали в соседнем здании, но я не предполагал, насколько разнятся наши интеллектуальные миры. Для психолога самоочевидно, что человек ни полностью рационален, ни полностью эгоистичен и что его вкусы никоим образом не стабильны. Казалось, что наши науки изучают представителей двух разных видов; эти виды поведенческий экономист Ричард Талер назвал впоследствии «эконы» и «гуманы».

В отличие от эконов, изучаемые психологами гуманы обладают Системой 1. Их взгляд на мир ограничен информацией, доступной в настоящий момент (принцип WYSIATI), и, следовательно, они не могут быть столь же последовательными и логичными, как эконы. Иногда они щедры, часто горят желанием помочь группе, в которую входят, и зачастую не ведают, что им понравится в следующем году или даже завтра. Так появилась возможность интересного диалога между двумя областями науки. Я и не предполагал, что этот диалог определит мою карьеру.

Вскоре после того, как Амос показал мне статью Фрея, мы решили избрать темой нашего следующего проекта изучение принятия решений. Я почти ничего об этом не знал, но Амос – эксперт и звезда в этой области – сказал, что все объяснит. На выпускном курсе он стал соавтором учебника «Математическая психология» и предложил мне прочесть оттуда несколько глав – в качестве введения.