Как управлять другими. Как управлять собой / How to Manager Others: How to Coutrol Yourself - читать онлайн книгу. Автор: Виктор Шейнов cтр.№ 53

От 6 до 10. Нельзя сказать, что Вы сильный руководитель, но если в возглавляемом Вами коллективе дела идут неплохо, то лучше не предпринимать коренных реорганизаций. Не нужно также соглашаться перейти в другой коллектив. Вам следует больше прислушиваться к мнению вышестоящих руководителей и к мнению коллектива, больше внимания уделять кадровым и перспективным вопросам, шире использовать коллективные формы принятия решений, стремиться создать и упрочить традиции в коллективе.

От 11 до 15. Вы относитесь к типу "руководителя-организатора", умеете сконцентрировать силы на наиболее важных проблемах. К ним причисляете проблему эффективного подбора и расстановки кадров, проблему разработки и согласования оптимального (реально выполняемого) плана, проблему материально-технического снабжения. Ваша сила в том, что Вы никогда не идете на поводу у текущих дел, отделяете главное от второстепенного, умеете во что бы то ни стало добиться решения принципиальных проблем, не останавливаясь перед конфликтами и взысканиями. Дела в возглавляемом Вами подразделении, как правило, идут успешно. Вам можно дать один совет: не запускайте текущие дела. Перепоручая их заместителям, время от времени контролируйте исполнение.

От 16 до 20. Вы можете вывести из прорыва отстающее подразделение, но Вам трудно работать в "текучке". Вы ищете острых ситуаций, стремитесь к перестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру. Обладая необходимыми управленческими способностями, не всегда успешно адаптируетесь в коллективе, так как Вам мешает излишняя категоричность в оценках и суждениях, а также излишняя резкость в отношениях с вышестоящими руководителями.

Стиль руководства

Стремитесь ли Вы, критикуя, "отхлестать" ошибающихся так, чтобы "впредь неповадно было"?

Нуждаетесь ли Вы в полном контроле за всеми сотрудниками Вашего подразделения?

Требуете ли Вы, чтобы почти все мероприятия получали Вашу визу?

Не слишком ли длительны Ваши выступления на совещаниях?

Присуща ли Вам способность безоглядно атаковать оппонентов, чтобы оспорить их аргументы?

Испытываете ли Вы потребность спорить? Быстро ли Вы скатываетесь к спору в любой дискуссии?

Избегают ли окружающие обсуждать с Вами свои замыслы?

А если обсуждают — не ведут ли они разговор с самого начала в оборонительном ключе?

Очень ли важны для Вас символы высокого положения и власти?

Уходите ли Вы от ответственности в случае неудачи любой ценой?

Неохотно ли Вы идете на предоставление другим тех же привилегий или символов власти, которыми обладаете сами?

Не слишком ли часто Вы используете местоимение "я", рассказывая о своей деятельности?

Восхищаются ли Ваши подчиненные Вашей деятельностью и квалификацией или тем, что с Вашей поддержкой они сами могут быть решительными и постоянно повышать свою квалификацию?

289

Ощущаете ли Вы с горечью и разочарованием, что люди говорят о Вас сдержанно и с холодком, тогда как Вам очень хочется, чтобы они любили Вас?

10 Зак. 352

15. Считаете ли Вы себя бесспорно более компетентным, чем Ваши коллеги и руководители? Намекаете ли Вы им на это своим поведением?

Оценка результатов

Если Вы ответили утвердительно хотя бы на 3 из этих вопросов, то не исключено, что некоторые "шершавые" грани Вашего характера весьма болезненно воспринимаются окружающими.

Если Вы дали 6 положительных ответов, то весьма вероятно, что Ваши отношения с коллегами напряженнее, чем Вам хотелось бы. О большем числе "да" нечего и говорить. Надо только подчеркнуть, что положительный ответ на отдельный вопрос еще ни о чем не свидетельствует. Только в комплексе они обрисовывают "профиль" "шершавого" человека.

Но что же делать, если Вы действительно обладаете "шершавостью" характера? Понять это — значит, уже сделать большой шаг на пути к "выздоровлению": ведь теперь Вы будете знать, за какими особенностями своего поведения надо следить особенно тщательно. Но перебороть себя в одиночку довольно трудно. Огромную помощь Вам может оказать человек, которому Вы безоговорочно доверяете: супруг, приятель, Ваш руководитель, или, наконец, специалист-психолог, особенно если Ваш характер начал уже приносить Вам серьезные проблемы.

Ориентация руководителя на задание

и на людей

Приведенные ниже фразы отображают различные формы управленческого поведения. Ответьте по каждому пункту так, как Вы, вероятнее всего, действовали бы, если бы были руководителем рабочей группы. Варианты ответов: В — всегда, Ч — часто, И — иногда, Р — редко, Н — никогда.

Вероятнее всего, был бы действительно лидером группы.

Решился бы на сверхурочную работу.

Предоставил бы членам группы полную свободу действий в работе.

Стимулировал бы те приемы работы, которые считаю оптимальными.

Разрешил бы членам группы использовать при решении проблем свои способности критически мыслить.

Сделал бы все от меня зависящее, чтобы моя группа была лучше, чем конкурирующие.

Только сам представлял бы свою группу.

Побуждал бы членов группы к большему старанию.

Испытывал бы свои идеи в группе.

Разрешил бы членам группы работать таким способом, который им представляется наилучшим.

Много работал бы в надежде на повышение.

Терпел бы оттяжки и неуверенность.

В присутствии посетителей говорил бы от имени группы.

Всегда поддерживал бы высокий ритм работы.

Дал бы работникам возможность работать с "развязанными руками".

В конфликтных ситуациях в группе действовал бы как посредник.

Утопаю в деталях.

Представляю группу в ее отношениях с внешним миром.

Не хотел бы предоставлять членам группы свободу действий.

Решаю, что и как делать.

Побуждал бы к увеличению производства.

Делегировал бы каким-то членам группы полномочия, которые мог бы оставить себе.

Дела идут так, как я предсказывал.

Разрешаю группе выдвигать много инициатив.

Даю членам группы определенные задания.

Хочу вносить изменения.

Прошу членов группы работать интенсивнее.

Доверился бы тому, что члены группы хорошо используют способность критически мыслить.

Составил бы график работы.

Отказался бы объяснять свои действия.

Убеждал бы других в том, что мои идеи пошли бы им на благо.

Разрешаю группе самостоятельно определять свой ритм работы.