Говорить "нет", не испытывая чувства вины - читать онлайн книгу. Автор: Виктор Шейнов cтр.№ 17

– Могу и отпеть.

Многие женщины для достижения своих целей используют самую чудодейственную на Земле воду – женские слезы. И «сердечные приступы», и слезы – эффективное средство создать у мужчины чувство вины (мишень воздействия). Именно у мужчины (будь это муж, любовник или ухажер, подчиненный или сотрудник), поскольку другие женщины знают цену этого средства.

В организации сокращение штатов. Руководитель отдела вызывает начальницу бюро и предлагает поехать домой к ее подчиненной, находящейся на больничном, и ознакомить ее (под роспись) с уведомлением об ее увольнении по сокращению штатов. На возражение, что это обязанность отдела кадров, руководитель говорит, что это личная просьба начальника отдела кадров, у которого «все на больничном», а «с кадрами лучше дружить».

Женщина в шоке от такого поручения. Мало того что все в ней восстает против подобной бесчеловечной миссии, – она представляет, как в коллективе будет воспринят подобный шаг. С другой стороны, не выполнять «просьбы» вышестоящих в период сокращения штатов чревато для нее самой.

Обратилась к знакомому психологу.

– А как вы себя чувствуете? – спросил тот.

– Ужасно! Голова раскалывается, не знаю, что делать…

– А давление нормальное?

– Что вы, у меня гипертония.

– Вызывайте врача, берите больничный. Это будет уважительной причиной невыполнения распоряжения. А до начальника, может быть, дойдет, что, угождая вышестоящим, он гробит своих людей.

Женщина так и поступила.

В данном случае применена пассивная защита от манипуляции – уход от контакта по уважительной причине. Нужный эффект был достигнут: как сообщила участница данного сюжета, руководитель перестал обращаться к ней с подобными манипулятивными поручениями.

Вышестоящая организация требует представления отчета, в котором используются материалы четырех отделов. Руководитель назначает начальника одного из этих отделов ответственным за подготовку отчета к определенному сроку. Остальные начальники должны сдать ему свои материалы. Все они, кроме одного, вовремя сдали материалы. Ответственный исполнитель неоднократно обращался к нарушителю, но безуспешно. «Выйти» на руководителя не удалось – тот был в командировке. В результате работа сорвана. Руководитель обвиняет в срыве и наказывает ответственного исполнителя, невзирая на объяснение причины происшедшего.

Данным поручением руководитель «делегировал» свои полномочия, но сделал это с грубейшими нарушениями принципов делегирования.

При делегировании полномочий происходит распределение ответственности между руководителем и исполнителем.

Управленческая ответственность остается за руководителем, исполнительская – передается подчиненному.

Управленческая ответственность включает в себя:

• выбор исполнителя;

• наделение полномочиями;

• помощь, инструктирование;

• контроль.

Прежде чем наказывать подчиненных, руководитель должен спросить себя:

• Правильно ли он выбрал исполнителя?

• Наделил ли его полномочиями?

• Оказывал ли ему помощь?

• Контролировал ли ход выполнения задания?

И только в случае выполнения руководителем этих четырех функций он имеет право наказать исполнителя, если тот действительно виноват.

В рассматриваемом же случае как минимум три из перечисленных функций руководителем не были выполнены. Например, ответственному исполнителю не были даны полномочия заставить (а в необходимом случае – и представить к наказанию) нерадивого исполнителя.

Наделение полномочиями должно быть оформлено распоряжением (желательно письменным), чтобы все включенные в группу работники знали: оценка руководителем их работы над данным заданием будет формироваться на основании информации ответственного исполнителя.

Провокацией является любое подстрекательство, побуждение, подталкивание субъекта на определенные поступки (чаще всего сулящие ему вред сейчас или в будущем).

Провокации применяются руководителями против подчиненных, обладающих, например, вспыльчивым характером.

«При этом руководитель-манипулятор не прибегает к экспромту, а чаще атака является завершающим этапом подготовительной работы по изучению слабых мест, болевых точек объекта. В деловых отношениях можно ограничиться знанием того, что человек считает недопустимым: беспорядок в офисе, неряшливость и бессистемность в оформлении документов, нарушение субординации, отсутствие исполнительской дисциплины и т. д. Этого вполне достаточно, чтобы напоминанием о раздражающих факторах вызвать аффект у неуравновешенного подчиненного, в котором тот будет впоследствии винить себя.

Для усугубления негативного воздействия на него желательно присутствие публики, поэтому манипулятор выжидает удобный момент для подведения к эмоциональному взрыву жертвы, которая должна предстать перед коллегами или вышестоящим руководством во всей неприглядности. Если манипулятору кажется, что адресат не в полной мере прочувствовал свое падение, то он подстрекает коллег, которые с затаенным злорадством вспоминают об инциденте, пересказывают подробности, цитируют запальчивые высказывания, о которых человек от души хотел бы навсегда забыть. Сам же манипулятор и его помощники всячески демонстрируют невозмутимость, сожаление и ведут себя в высшей степени корректно – для создания контрастного впечатления. Им это особенно важно в момент “разбора полетов”, когда жертве предъявляются обвинения: “Во-первых, вы проявили недопустимую в цивилизованных деловых отношениях грубость, во-вторых, вы нанесли мне личное оскорбление, наконец, вы сами с себя сорвали маску, и теперь коллеги имеют возможность познакомиться с вашим подлинным лицом…” и т. д. Сильному противнику подобные обвинения предъявляют публично. Более слабого достаточно пожурить с глазу на глаз и даже притворно посочувствовать, оправдывая случившееся перегруженностью работой, недостаточной заботой о здоровье. Однако это лишь усиливает чувство вины у потерпевшего.

Все это действенно, и тем не менее не самоцель (хотя и приятно щекочет самолюбие победителя). Ведь провокацию затеял не мелкий склочник и скандалист, а манипулятор. А для таких людей самое главное впереди: необходимо получить свою выгоду, компенсацию “морального ущерба” – своеобразный выкуп за нервный срыв. В этих целях затевается задушевная беседа, в которой красной нитью проходит мысль: “Что и говорить, некрасиво получилось… (вновь вызывается чувство вины). Однако я не так злопамятен, как может показаться, и уж совсем не враг вам. Не скрою, я дорожу вами как специалистом и непревзойденным знатоком… Жаль, что с вами именно сейчас случилось такое. Я ведь хотел предложить вам (далее следует перечисление заманчивых идей, которым уже не суждено осуществиться)… Но это не должно вас расхолаживать. Предлагаю забыть недавнее недоразумение и подумать над проблемой (навязывается самая неблагодарная часть работы)… Можете не благодарить, и вообще, мне кажется, вам лучше на сегодня закончить трудиться и хорошенько отдохнуть. А завтра с новыми силами мы обсудим ваши задачи, касающиеся…”. Ловушка захлопнулась. Даже если попавший в нее сотрудник на досуге осознает свое положение, он не сможет до конца избавиться от мысли, что он сам спровоцировал свое падение, а взваленная на него работа – лишь справедливое наказание за унизительный срыв» (Сергеечева В. Практикум манипулятора. Выбор слабых мест. – СПб., 2002).