Управление конфликтами - читать онлайн книгу. Автор: Виктор Шейнов cтр.№ 143

Прежде чем критиковать, посмотрите, нет ли тут вашей вины.

Правильно ли вы обозначили цель? Понятно ли изложили задание? По силам ли оно человеку? Был ли он обеспечен всем необходимым для его выполнения?

Рассмотренные выше меры профилактики относятся в большей части к случайным конфликтам (тип А). Для неслучайных конфликтов (типы Б и В) предотвращению их способствует своевременная и грамотная формулировка конфликтных ситуаций, подсказывающая, что надо делать для разрешения их, дабы накопившиеся противоречия не привели к конфликту. Шесть правил формулирования конфликтных ситуаций (раздел 3.3) направлены на решение этой задачи. Уменьшению вероятности возникновения инцидентов (и, значит, конфликтов закономерного типа) способствует знание всех типов и видов конфликтогенов, описанных в разделе 3.2, а также представленные в этом разделе приемы общения, многие из которых позволяют избежать появление конфликтогенов.

Как показано в [303; 300], техника защиты от манипуляций (в особенности пассивная защита) предохраняет от обострения отношений, ведущих к конфликтам. Вместе с тем альтруистические и ассертивные виды скрытого управления позволяют решать сложные вопросы взаимоотношений без создания конфликтных ситуаций и конфликтогенов. То есть реализуют первое правило бесконфликтного поведения (не употреблять конфликтогены). Пассивная защита от манипуляций реализует второе правило бесконфликтного поведения (не отвечать конфликтогеном на конфликтоген).

Конфликтный потенциал определяется глубиной накопившихся противоречий и количеством участников конфликта. Приведенный в разделе 3.3 алгоритм отыскания первопричин конфликта выявляет накопившиеся противоречия и их глубину (цепочку причин, порождаемых первопричинами). Здесь мы сосредоточимся на выявлении потенциальных участников конфликта и их статуса в группе.

Активные участники конфликта стремятся усилить свою позицию за счет привлечения на свою сторону возможно большего числа членов коллектива. При этом новые участники вливаются в «группу поддержки» не обязательно по той же причине, что и агитирующая за присоединение к ней сторона. У каждого может быть своя причина, в том числе и субъективная, например личная неприязнь к кому-то из участников. Активного участника конфликта могут поддерживать и просто из симпатии, сочувствия или расположения к нему. Подобные чувства обычно и старается вызвать каждая из сторон, чтобы навербовать побольше сторонников.

Поэтому при длительно тянущемся конфликте конфликтующие группы увеличиваются в численности, а исходный конфликт обрастает новыми конфликтами в соответствии с интересами «новичков» и с механизмами самопроизвольного нарастания напряженности, описанными в разделе 2.2. В связи с этим чрезвычайно важно выявить всех потенциальных участников конфликта. В том числе и пассивных, симпатизирующих той или другой стороне. Установив затем первопричины их втягивания в конфликт, можно рассчитывать на полное разрешение всей совокупности конфликтов – основного и наслоившихся.

Универсальным средством обнаружения внутригрупповых сплоченных образований и выявления неформальных лидеров является социометрия коллектива, к которому принадлежат конфликтующие стороны. Однако провести объективную социометрию в коллективе, пораженном конфликтом, нелегко. Некоторые могут отказаться, и тогда тестирование не даст полной картины. Другие, зная о конфликте, могут отнестись с опаской к выявлению своего истинного отношения к его участникам и не рискнут адекватно зафиксировать свое отношение хотя бы к некоторым из них. И в этом случае действительный состав участников конфликта и потенциальные резервы его разрастания не будут установлены.

Обойти эти препятствия при разрешении реальных конфликтов удается с помощью скрытого управления, сделав мишенью воздействия личную заинтересованность каждого участника узнать нечто важное о себе самом и о своем коллективе в целом.

Наиболее естественно эта процедура проходит, когда тестирование производится в рамках тренинга персонала по повышению профессионального уровня, проводимого в коллективе, куда входят конфликтующие стороны, по договоренности с руководством данной организации.

С целью диагностирования коллектива автор разработал [309 291] модификацию методики Морено [175].

Тестирование, как обычно, начинается с инструктажа. В нашем случае упор в нем делается на том, чтобы создать сильную мотивацию к искренним ответам. Достигается это за счет двух взаимосвязанных составляющих:

1) максимально заинтересовать в личностном плане всех членов коллектива данным тестированием;

2) убедить их в безопасности откровенных ответов.

Вот текст инструкции.

«Уважаемые коллеги! Вам предоставляется уникальная возможность узнать о себе нечто такое, что вы, возможно, никогда бы не узнали, если бы не тест, который будет сейчас вам предложен.

Каждый из вас получит после обработки ваших ответов на компьютере информацию о себе и рекомендации по использованию обнаруженных резервов вашей личности. Опыт подобного тестирования свидетельствует, что в большинстве случаев те, кто прошел этот тест, высказывают пожелание повторить через какое-то время подобное тестирование, чтобы увидеть положительные изменения в себе в результате использования полученных индивидуальных рекомендаций.

Для сохранения анонимности ваших ответов каждый сейчас получит номер, будет под этим номером участвовать в тестировании и по нему получит на следующей нашей встрече информацию о себе.

Пересядьте, пожалуйста, так, чтобы соседи не могли видеть, что вы будете писать. Это очень важно для соблюдения тайны ваших ответов, поскольку сразу после ввода их в компьютер ваши записи будут уничтожены, а компьютер выведет на печать только итоговый результат по каждому номеру.

Я намеренно не говорю, какого рода сведения о себе вы получите. Это нужно, чтобы вы не корректировали свои ответы исходя из сложившегося мнения о себе. Но каждый, кто будет искренен в ответах, будет вознагражден объективной информацией о своих сильных и слабых сторонах и личных резервах.

Когда вы пересядете, я раздам вам таблички с вашим индивидуальным номером. Запишите его в свой деловой блокнот и на обратной стороне полученного бланка, который вы сейчас будете заполнять. А табличку поставьте перед собой, чтобы все видели ваш номер.

В бланке имеются три столбца. Первый – номера участников, которые вы сейчас получили. Второй столбец озаглавлен «Я выбираю». Поставьте в этом столбце «плюс» против тех номеров, обладателей которых вы выбрали бы для совместной работы, если бы произошло изменение структуры, реорганизация вашего подразделения, или если бы создавалась творческая группа для решения сложной проблемы либо намечалась длительная совместная командировка. В случае отрицательного ответа ставьте «минус». Дойдя в списке до своего номера, зачеркните относящиеся к нему две клеточки.