Эссенциализм. Путь к простоте - читать онлайн книгу. Автор: Грег МакКеон cтр.№ 36

Сегодня темп нашей жизни ежедневно ускоряется. Мы как будто несемся по шоссе на скорости 150 километров в час, а расстояние между нами и машиной впереди составляет всего пару сантиметров. Если водитель перед нами сделает хоть одно неожиданное движение – слегка притормозит или вильнет, – мы в него врежемся. У нас нет права на ошибку, и поэтому выполнение заданий требует от нас множества усилий и ввергает нас в состояние стресса и фрустрации.

Чтобы не съехать в кювет с этой дороги, создайте между собой и другими машинами буферную зону. Вот несколько советов, которые помогут вам лучше справляться со своей работой (и не сходить при этом с ума).

Еще когда я был студентом в Стэнфорде, я понял: чтобы получать высокие оценки, нужно готовиться к проектам заблаговременно. Как только нам раздавали программы курсов, я тут же снимал с них копии и составлял календарь на семестр. Еще до начала занятий я знал, какие большие проекты ожидают меня впереди, и немедленно начинал над ними работать. Благодаря такой ранней подготовке я не перенапрягался в течение всего семестра. Я знал, что у меня хватит времени на завершение проекта, даже если моя рабочая нагрузка увеличится, или я буду вынужден пропустить занятия, или произойдет какой-нибудь форс-мажор.

Значение подготовки для более серьезных и масштабных ситуаций можно проиллюстрировать историей Роальда Амундсена и Роберта Скотта и их гонки к Южному полюсу.

Оба путешественника преследовали одну и ту же цель – первым из людей добраться до самой южной точки планеты. Но вот их подходы радикально различались {97}. Амундсен был готов к любой неприятности, которую он только мог себе представить. Скотт надеялся на лучшее. Например, он взял с собой в дорогу только один термометр и пришел в ярость, когда тот сломался. У Амундсена термометров было четыре. Скотт, в отличие от Амундсена, взял недостаточное количество еды для людей, собак и пони. Часть запасов на обратный путь Скотт оставил в промежуточном лагере, который пометил только одним флагом. Это означало, что, стоило его команде даже слегка сбиться с курса, они бы его пропустили. Амундсен расставил целых 20 опознавательных знаков во многих милях от лагеря, чтобы люди увидели их издалека. Амундсен не только тщательно готовился к экспедиции, но и много читал об условиях похода, в то время как Скотт ограничился лишь минимальными мерами.

Пока Скотт надеялся на идеальное стечение обстоятельств, Амундсен создавал себе буфер. Именно поэтому его путешествие прошло, учитывая обстоятельства, относительно гладко, в то время как люди Скотта страдали от усталости, голода и обморожений. В итоге Амундсен достиг цели, а Скотт погиб вместе со всей своей командой.

Детальная подготовка очень важна и в бизнесе. Джим Коллинз и Мортен Хансен используют этот пример, чтобы показать, почему одни компании процветают в тяжелых условиях, а другие сдают позиции. Выбрав из 20 400 компаний семь самых успешных, авторы обнаружили, что они не обладали никакими особыми талантами предвидеть будущее. Наоборот, эти компании признавали, что неожиданности нельзя предсказать, и готовились ко всем мыслимым вариантам развития событий {98}.

Одна моя знакомая верит, что дорога от ее дома до магазина занимает пять минут, а всё потому, что однажды ей удалось преодолеть это расстояние за такое время. На самом деле обычно до магазина идти 10–15 минут. Поход за покупками – не такая уж серьезная проблема, но, к сожалению, точно так же она рассчитывает время и для других событий. В результате она повсюду опаздывает, а кроме того, испытывает постоянный стресс и чувство вины. Она столько лет провела в этом замкнутом круге, что даже не замечала своего измотанного состояния, хотя оно уже начало сказываться физически. Тем не менее она все еще верит, что может дойти до магазина за пять минут, или закончить встречу по конференц-связи за полчаса, или доделать важный отчет за неделю. Иногда у нее это действительно получается, но цена успеха слишком высока и для нее, и для ее близких. Будь у нее буфер, она бы справлялась со всеми срочными делами куда эффективнее.

Случалось ли вам недооценить, какое количество времени у вас займет то или иное задание? Если да, то в этом мире вы не одиноки. Это распространенное явление называют ошибкой планирования [47] (planning fallacy) {99}. Термин, придуманный Канеманом в 1979 году, обозначает тенденцию недооценивать время на выполнение задания, даже если человек уже выполнял это задание ранее. В одном исследовании 37 студентов попросили ответить, сколько времени, по их мнению, займет написание дипломной работы. При условии, что все будет идти настолько хорошо, насколько вообще возможно, средний срок составил 27,4 дня. При условии, что все будет идти настолько плохо, насколько это возможно, студенты называли среднюю цифру в 48,6 дня. На самом деле среднее время работы над дипломом составило 55,5 дня. Только 30 % студентов сумели завершить работу в названный срок {100}. Удивительно, но люди признают, что имеют тенденцию недооценивать время, однако при этом считают, что их текущие временные расчеты верны {101}.

Существует множество объяснений ошибки планирования, из которых самой интересной причиной мне кажется социальное давление. Одно исследование показало, что, когда людям разрешают оценивать время на выполнение того или иного задания анонимно, ошибки планирования не возникает {102}. Очень часто мы знаем, что не сможем выполнить задание в установленный срок, но боимся признаться в этом окружающим.