Эссенциализм. Путь к простоте - читать онлайн книгу. Автор: Грег МакКеон cтр.№ 28

Страница

5.-Ответьте: «Да. Что мне исключить из числа приоритетных задач?» Отказать вышестоящему начальнику многим кажется почти немыслимым, даже смешным. Однако если сказать «да» – значит подвергнуть риску вашу способность максимально вкладываться в работу, сообщить об этом руководству тоже становится вашей обязанностью. В таких случаях ответить «нет» не просто разумно, это жизненно важно. Один из эффективных способов – это напомнить шефу, чем вам придется пренебречь в случае согласия, и предоставить ему самому искать компромисс.

К примеру, если руководитель приходит и просит вас что-то сделать, попробуйте следующую фразу: «Да, я с радостью возьмусь за это в первую очередь. Какой из других проектов я должен исключить из числа приоритетных, чтобы направить всё внимание на новую задачу?» Или просто скажите: «Я хотел бы выполнить работу как можно лучше, но, учитывая другие мои обязательства, я буду не в состоянии сделать работу, которой смогу гордиться, если соглашусь».

Я знаю лидера, который получил такой ответ от подчиненного. Он ни при каких обстоятельствах не хотел быть ответственным за нарушение планов этого продуктивного и организованного сотрудника, поэтому отдал несущественный рабочий проект другому человеку, менее организованному!

6.-Откажите с юмором. Недавно один друг прислал мне сообщение, в котором предлагал присоединиться к тренировкам перед марафоном. Мой ответ был прост: «Не-а!» Он рассмеялся и сказал: «Ах, ты придерживаешься того, что проповедуешь». Это лишь доказывает, как полезно иметь репутацию эссенциалиста!

7.-Используйте фразу: «Пожалуйста, воспользуйтесь X. А я готов сделать Y». Например: «Вы можете взять мою машину в любой момент. Я прослежу, чтобы ключи всегда были на месте». Этим вы также говорите: «Я не смогу отвезти вас лично». Вы сообщаете о том, чего не будете делать, но выражаете отказ с точки зрения того, что готовы выполнить. Это отличный способ ответа на просьбу, которую вы бы хотели удовлетворить лишь частично, не тратя на нее все силы.

Мне особенно нравится эта формулировка, потому что она выражает уважение к неотъемлемой способности и вас, и другого человека выбирать. Это напоминает обеим сторонам о наличии у них вариантов.

8.-Я не могу этого сделать, но X, вероятно, заинтересуется. Это наталкивает на мысль, что наша помощь, безусловно, бесценна, но зачастую просьбы людей таковы, что их не волнует, кто именно помогает – лишь бы помогал.

Кей Крилл, CEO компании Ann (также известная под марками Ann Taylor и LOFT и специализирующаяся на розничной продаже женской одежды), долгое время не могла отказаться от приглашений на различные встречи. В результате она обнаруживала себя на мероприятиях, к которым не испытывала ни малейшего интереса. Она замечала, что начинает сожалеть о посещении очередной корпоративной вечеринки сразу же, как только попадает на нее.

И вот однажды один из ее наставников пришел к ней и сказал, что она должна научиться выбрасывать из жизни людей и вещи, которые не имеют значения. Тогда это позволит ей отдавать 100 % энергии действительно важному. Благодаря совету Кей наконец-то обрела свободу. Сейчас она разрешает себе быть разборчивой. Со временем Кей начала без труда отвечать на приглашения вежливым отказом. Она поясняет: «Я говорю “нет” очень легко, потому что знаю, что оно важно для меня. Мне только жаль, что я не научилась этому раньше» {72}.

Говорить «нет» – это способность лидера. Это не просто второстепенный навык. Сначала, как и с любой способностью, наш опыт ограничен. Мы новички в умении отказывать. Затем мы узнаём пару основных приемов. Делаем ошибки. Учимся на них. Придумываем новые методы. Продолжаем практиковаться. Через некоторое время в нашем распоряжении появляется целый репертуар «нет», и мы оттачиваем мастерство в одном из видов социального искусства. Мы способны справиться с практически любой просьбой, поступившей от кого угодно, и делать это с грацией и достоинством. Том Фрил, бывший генеральный директор Heidrick & Struggles, однажды заметил: «Нам нужно научиться медленному “да” и быстрому “нет”».

Многие наши беды объясняются тем, что мы слишком быстро говорим «да» и слишком быстро – «нет».

Джош Биллингс

Самолет «Конкорд», несомненно, был блестящим достижением авиационной инженерии. Полет из Лондона в Нью-Йорк занимал всего 2 часа 52 минуты и 59 секунд, то есть меньше половины времени обычного рейса {73}. «Конкорд» был самым быстрым пассажирским самолетом в мире.

Но одновременно и самым убыточным. Разумеется, многие великие идеи, инновации и продукты связаны с определенными издержками. Однако «Конкорд» продолжал приносить убытки своим владельцам в течение более чем 40 лет. И каждый раз, когда бюджетные средства заканчивались, французское правительство и британские власти вкладывали в проект еще больше денег. При этом они знали, что шансы на возврат этих инвестиций, не говоря уже об изначальных расходах на разработку, крайне малы. Учитывая ограниченное количество посадочных мест, небольшой объем заказов и высокую стоимость производства, даже оптимистам было ясно, что этот самолет не принесет прибыли. Когда через 30 лет опубликовали документы британского Кабинета министров, выяснилось, что правительство Соединенного королевства всё это время знало о «слабом экономическом обосновании проекта» {74}.

Но почему же умные и опытные британские и французские политики так долго продолжали финансировать изначально провальный проект? Одна из причин – очень распространенное психологическое явление, называемое склонностью к невозвратным издержкам. Это тенденция вкладывать время, деньги или энергию в нерентабельный проект потому, что изначальные инвестиции уже нельзя вернуть. Это похоже на замкнутый круг: чем больше мы вкладываем, тем сильнее хотим, чтобы проект окупился, и тем больше готовы инвестировать еще. Чем сильнее мы вкладываемся в проект, тем сложнее нам от него отказаться.

Невозвратные издержки на разработку и постройку «Конкорда» составили около миллиарда долларов, и чем больше Британия и Франция инвестировали в эти работы, тем сложнее им было выйти из проекта {75}. Склонности к невозвратным издержкам подвержены не только правительства, но и отдельные люди. Мы не уходим с плохого фильма в кинотеатре, потому что уже заплатили за билет. Мы продолжаем вкладывать деньги в ремонт квартиры, который всё никак не закончится. Мы ждем автобуса или поезда вместо того, чтобы вызвать такси. Мы не разрываем неудачные отношения, хотя любые попытки их исправить только ухудшают положение дел. Таких примеров множество, и один из них – история человека по имени Генри Бриббом, который потратил все свои сбережения (2600 долларов) на ярмарочную игру, в которой пытался выиграть обычный банан. Чем больше денег он тратил, тем сильнее ему хотелось победить. Генри рассказывает: «Тебя захватывает идея вернуть потраченное, но этого никогда не происходит» {76}. Чем больше средств он вкладывал в то, что было ему совершенно не нужно, тем сложнее ему было отказаться от игры.

Страница