No Logo. Люди против брэндов - читать онлайн книгу. Автор: Наоми Кляйн cтр.№ 45

Безостановочное клонирование

У многих розничных торговых сетей, быстро разраставшихся в 80-х и 90-х годах — IKEA, Blockbuster, Gap, Kinko's, Body Shop, Starbucks, — есть одна характерная черта, отличающая их от ресторанов быстрого питания, торговых пассажей и мастерских по ремонту и замене глушителей, ассоциировавшихся с распространением франчайзинга в 60-х и 70-х. Они не сияют аляповатыми, словно выдернутыми из мультфильма, желтыми пластмассовыми рекламными коробами и золочеными сводами — они более склонны испускать здоровое сияние New Age. Эти сочные, темно-синие или ярко-зеленые с желтизной коробки сцепляются вместе, как детали конструкторов Lego (конструкторов нового типа, из которых можно построить что-нибудь одно — модель пожарной станции или звездолета, услужливо изображенную на коробке). Сотрудники Kinko's, Starbucks и Blockbuster покупают форменную одежду цвета хаки с белым или голубые рубашки в Gap; теплое гостеприимство приветственного лозунга «Добро пожаловать в Gap!» подогревается порциями двойного эспрессо от Starbucks; резюме, благодаря которому они получили работу, было составлено в Kinko's на легком в обращении Macintosh шрифтом «Гельветика», двенадцатым кеглем, с использованием текстового редактора Microsoft Word. Бойцы капиталистического фронта являются на службу, источая запах СК One (исключение составляет Starbucks: там считают, что одеколоны и духи конкурируют с ароматом «романтики кофе»); их лица освежены и выскоблены с помощью Blue Corn Mask производства компании Body Shop непосредственно перед выходом из квартир, обставленных сборными книжными полками и журнальными столиками от IKEA.

Культурные перемены, вызванные к жизни этими компаниями, каждый испытывает на себе, но вот статистических данных, отражающих рост и распространение франчайзинга и розничных торговых сетей, мало, в основном потому, что большинство исследователей розничной торговли сваливают франчайзеров в одну кучу с независимыми предпринимателями и предприятиями малого бизнеса. Номинально лицензией-франшизой владеет предприятие-франчайзер, даже если каждая деталь его заведения — от вывески на входе до точной температуры кофе — контролируется головной организацией-лицензиаром, чей офис находится на расстоянии сотен и тысяч миль. Даже не имея цифр по всей отрасли, невозможно отрицать, что лицо розничной торговли за это десятилетие существенно изменилось. Взять, к примеру, Starbucks. Еще совсем недавно, в 1986 году, эта компания была явлением чисто местного масштаба, с горсткой кофеен, разбросанных по Сиэтлу. К 1992 году Starbucks имела 165 кофеен в нескольких городах США и Канады. К 1993 году их число возросло до 275, а к 1996-му достигло 1000. В начале 1999 года Starbucks достигла уровня 1900 заведений в двенадцати странах — от Великобритании до Кувейта.

Blockbuster, тоже сеть сугубо 90-х годов, осуществила еще более широкую экспансию ровно за тот же период времени. В 1985 году это был одинокий видеомагазин в Далласе, штат Техас. В 1987 году его купил король мусорного бизнеса Уэйн Хьюзенга, и к 1989 году таких магазинов было уже 1079. В 1994 году, когда Viacom купил Blockbuster у Хьюзенги, эта цифра достигла 3977. К началу 1999-го таких точек, разбросанных в двадцати шести странах, было 6000, из них 700 в одной только Великобритании.

Ту же самую тенденцию можно проследить и у Gap (и ее подразделений, Banana Republic и Old Navy), и у Body Shop, с середины 80-х и поныне открывающих в среднем по 120-150 магазинов в год. Даже Wal-Mart не начинала утверждаться как империя розничной торговли до второй половины 80-х. Хотя первая торговая точка Wal-Mart открылась в 1962 году, модель гипермаркета не перенималась компанией до самого 1988-го, и только в 1991 году Wal-Mart, к тому времени открывавшая 150 магазинов-дискаунтеров в год, превзошла Kmart и Sears и стала самой могущественной силой американской розничной торговли.

Этот мощный рывок был вызван тремя преобладавшими в отрасли трендами, каждый из которых давал огромное преимущество крупным сетям с большими денежными ресурсами. Первый — это война цен, в которой крупнейшие мегасети систематически подрывают торговлю своих конкурентов, предлагая более низкие цены. Второй — обыкновение стремительно наступать на конкурентов, устраивая локальные скопления принадлежащих к сетям магазинов. Третий тренд, который будет рассмотрен в следующей главе, — это возникновение идеи флагмана сети, роскошного супермагазина-дворца, стоящего в самом престижном месте и выступающего в качестве трехмерной рекламы данного брэнда.

Война цен: модель Wal-Mart

В середине 1999 года Wal-Mart владела 2435 гигантскими магазинами в девяти странах, торгующими всем на свете — от кукольных домов Barbie Dream Home до юбок и сумок Kathie Lee Giftord, дрелей Black&Decker и компакт-дисков группы Prodigy. 565 из этих магазинов были «суперцентрами» — новая концепция, в которой первоначальная модель Wal-Mart как дисконтного магазина дополнена продовольственными магазинами, парикмахерскими салонами и отделениями банков, а также 443 магазинами Sam's Club, которые предоставляли еще большие скидки при покупке большого количества товаров и дорогих вещей, например, офисной мебели (см. табл. 6.1 и 6.2 в Приложении на с. 183).

Рецепт превращения Wal-Mart в крупнейшего розничного торговца в мире, продавшего в 1998 году товаров на 137 миллиардов долларов, довольно прост. Сначала построй магазин, в два-три раза превышающий размером магазин ближайшего конкурента. Затем завали полки товарами, закупленными в таких огромных количествах, чтобы заставить поставщиков значительно снизить для тебя отпускные цены по сравнению с теми ценами, которые они обычно предоставляют оптовикам. Наконец, опусти свои розничные цены до такого уровня, чтобы никакая мелкая торговля и помыслить не могла конкурировать с твоими «повседневными низкими ценами».

Поскольку все, что ни делает этот розничный гигант из Арканзаса, основывается на принципе «экономии на масштабах бизнеса», средний магазин Wal-Mart занимает 10 000 квадратных метров, не считая неизменной внушительных размеров парковочной площадки для автомобилей. Поскольку скидки — ее визитная карточка, корпорация Wal-Mart должна держать накладные расходы на низком уровне, вот почему множество ее безоконных зданий построены на окраине городов, где земля дешевле и налоги ниже. С каждым годом экспансии магазины Wal-Mart увеличиваются в размерах, а многие из ее первоначальных сравнительно скромных точек перестроены в супермагазины, по площади иногда доходящие до 21 000 квадратных метров.

Другой способ держать расходы на низком уровне — открывать торговые точки неподалеку от своих дистрибьюторских центров. Вот почему Wal-Mart растекалась, как мед, медленно и густо. Она не двинется на новую территорию, пока не покроет предыдущую своими магазинами — иногда до сорока в радиусе ста шестидесяти километров. Так компания экономит на грузовых перевозках, а также создает столь концентрированное присутствие в регионе, что даже и рекламировать свою марку почти нет необходимости. «Мы начинаем от склада, идем настолько далеко, насколько можем, и ставим там магазин. Дальше мы заполняем карту этой территории — штат за штатом, столицу округа за столицей, пока данная рыночная территория не будет насыщена», — объяснил основатель Wal-Mart Сэм Уолтон. Затем компания открывает новый центр дистрибуции в новом регионе, и процесс повторяется.