Команда, которую создал я - читать онлайн книгу. Автор: Александр Ермак cтр.№ 71

Я наблюдал за ними. Неделю. Две. Три… Нужная информация постепенно накопилась. Лавочкин развивается, но развивается медленно. Постоянно увлекается какими-то безумными идеями:

– Проведем опрос жителей России, какому банку они отдали бы предпочтение, если бы у каждого из опрошенных был миллион рублей…

Приходится его возвращать на грешную землю:

– А платить кто за это исследование будет? Кто его купит?

– Ну… банки…

– В банках не любят фантастических предположений «если бы да кабы». Там сидят очень конкретные дяди. Ты же общался с Чернецом из «Районбанка». Похож он на человека, который купит результаты такого исследования?

– Ну, ты его убедишь.

– Ага…

Проблемы у Лавочкина возникали не только с проектами, но и людьми. Подчиненный у него пока один – Петрова. С виду вроде бы ладят. Но на самом деле скорее «мирно сосуществуют». Потому что прагматичная Петрова не хуже меня разносит в пух и прах его идеи. И Лавочкин ее немного побаивается. Хотел даже свои распоряжения через меня ей выдавать. Я, конечно, удивился:

– Так ты тогда нам зачем, начальник?

Да, как руководитель он меня пока не очень впечатлял. Хотя профессионал Лавочкин все же отличный. Если не давать ему простора для фантазии – точно сформулировать цели, задание, время, то он все сделает в лучшем виде.

У Мальцева успехов было больше. Он действительно начал руководить своим маленьким «отделом». Помогал готовить материалы Филюгину и Яблоченко. С моей подачи разработал положение для своих менеджеров – как их наказывать и как поощрять. Хотя недостатков у Мальцева тоже хватало. Во-первых, мне частенько приходилось буквально ловить его за руку, когда он вместо того, чтобы отдать поручение Филюгину или Яблоченко, брался за дело сам. Отучал его:

– Начальник должен тратить свое время только на те вещи, которые не под силу его подчиненным.

И отчитывал:

– Как ты можешь требовать со своих подчиненных порядка на столах и в делах, если у тебя самого все время бардак в шкафу.

Вроде бы мои слова не уходили в песок. Мальцев все больше дел сбрасывал на Филюгина и Яблоченко, освобождая тем самым время для других своих будущих работников. И порядок в шкафу навел. Brave boy, как говорил Заратустра.

Лавочкин любил возиться с техникой. И с людьми обращался как с бездушными, готовыми выполнить любую команду компьютерами. Мальцев был, безусловно, гибче. Он различал изменения в настроении человека.

Я пробовал оставлять за себя по очереди то Лавочкина, то Мальцева. Уходя куда-либо из агентства, говорил:

– Сегодня за меня Лавочкин.

В другой день:

– Сегодня за меня Мальцев.

Лавочкин сразу начинал командовать, отдавать распоряжения. Упирал на то, что имеет такие полномочия:

– Вы слышали, Мамонтов сказал: «Сегодня за меня Лавочкин».

Мальцев, наоборот, стеснялся отдавать приказы. Он ведь «как бы начальник». Никто его не воспринимает как настоящего шефа. В том числе и он сам. Но ничего. Главное, чтобы люди привыкали к тому, что у них, кроме меня, может быть другой начальник.

Я сравнивал результаты их «командования». Спрашивал Яблоченко, Филюгина, Петрову, Караваеву:

– Как Лавочкин?

– Как Мальцев?

Такие опросы позволили мне не только получить нужную информацию, но и показать подчиненным, что я интересуюсь их мнением, что они важны для меня.

Более положительно высказывались о Мальцеве. Это совпадало и с моим мнением. Так что, уходя из офиса в очередной раз я объявил:

– С сегодняшнего дня, когда меня нет в отделе, старшим по подразделению остается, – все замерли, – Мальцев…

Лавочкин обиженно поджал губы. Мальцев стеснительно опустил голову. Все остальные посмотрели на случившееся по-разному. Юле было все равно. Она не чувствовала себя ничьим подчиненным, кроме как моим. Лавочкин, Филюгин, Петрова, Караваева понимали, что дистанция между ними и главным начальником стала больше. Когда-то я сам это пережил. Был мне начальник Протасов, а потом – Бокова, Корзунков, Самохин, Шишкин… Но это жизнь. И я теперь по-другому смотрел на свои первые годы в агентстве. Понимал логику и подоплеку действий Протасова по отношению ко мне.

В тот же день оставил Мальцева после работы поговорить:

– Прежде чем ты официально станешь моим заместителем, тебе нужно проделать большую работу. Сейчас очень важно не противопоставлять себя людям. Не надувай щеки, а просто помогай Лавочкину, Петровой, Караваевой. Действуй так же, как с Филюгиным и Яблоченко…

Поручил Мальцеву разработать вместе с Караваевой документацию по сопровождению заказов. Мне на это не хватало времени, самой Караваевой – ума. А теперь такая работа была подходящим поводом сблизить Караваеву с Мальцевым. Ей должно понравиться работать с ним вместе.

У Мальцева получалось. Хотя и не все шло гладко. Свою самостоятельность, как ответственность, он переживал очень тяжело. Во время очередной командировки меня не было в офисе всего два дня. Этого срока оказалось достаточно, чтобы запаниковать. Мальцев дозвонился в Ростов:

– Ты уехал. А Лавочкин заболел. Все меня бросили…

Я выслушал его, но так и не понял, зачем он звонил. Когда вернулся и разобрался, то оказалось, что ничего за время моего отсутствия и не случилось. Просто паника. Так неожиданно я открыл для себя, что одна из многих функций начальника – это просто его присутствие в офисе. Оно придает подчиненным уверенности. Если что-то случится, есть кому принимать решения.

Паника Мальцева не очень меня обеспокоила. Рано или поздно привыкнет к ответственности. Я больше думал о другом. Мальцев постоянно на что-то жаловался:

– Столы старые…

– Филюгин тупой…

– Клиент совсем с ума сошел…

И я вспомнил, что при встречах с Протасовым тоже обязательно жалуюсь на что-нибудь. Значит, это нормально. Подчиненный всегда найдет на что жаловаться. И это еще одна функция начальника – просто выслушать подчиненных. Даже реагировать на их слова не совсем обязательно. Просто выслушать.

Так я и поступал. Несущественные жалобы пропускал мимо ушей. А если Мальцев увлекался брюзжанием, то останавливал его, как останавливал в таких случаях меня Протасов:

– Стоп. Давай говорить конструктивно. Предлагай, как исправить ситуацию…

К существенным замечаниям, однако, я относился со всем вниманием. Так, когда Мальцев пожаловался, что Лавочкин в очередной раз что-то нафантазировал, я прочитал целую лекцию:

– Надо человека или исправлять, или увольнять. Если последнее, то сперва найди замену… А, вообще, присмотрись, Лавочкин – весьма неглупый человек. Подумай. Управлять дураками каждый может. А вот умными людьми… Если хочешь идти дальше, то учись управлять именно умными людьми. Находить с ними общий язык, вне зависимости от того, нравятся они тебе или нет… К тому же, привлекая одного человека, ты привлекаешь несколько будущих. К тебе потянутся люди, захотят у тебя работать. А отторгая одного, ты опять же отторгаешь многих. Никто не захочет работать у тебя…