Команда, которую создал я - читать онлайн книгу. Автор: Александр Ермак cтр.№ 70

Мой отдел стал приносить больше прибыли и потому, что новые сотрудники работали лучше старых, и потому, что людей у нас просто стало больше. И у нас еще был резерв – специализация. Как известно, охотник, гоняющийся за одним кабаном, эффективнее того, что бегает сразу за двумя или тремя. Да, с расширением штата можно было наконец подумать и о специализации сотрудников. Не о полной – этого я себе еще не мог позволить. О частичной. То есть в универсальной работе надо было вводить акценты: «Делаешь все, что потребуется, но вот этот участок – только твой». Мальцев стал отвечать за самых крупных рекламодателей. Филюгин – за средних. Яблоченко – за партнерские рекламные агентства. Караваеву я назначил координатором всех работ. Она отвечала за субподрядчиков, сводила по проекту все задействованные отделы нашей корпорации и других агентств. Таким образом я, Мальцев, Филюгин и Яблоченко работали с различными клиентами, Караваева отвечала за выполнение их заказов. Юля помогала всем – печатала, копировала, разносила документы, отвечала на звонки, передавала информацию нужным людям.

Результаты даже таких зачатков специализации дали о себе знать очень скоро. Оборот отдела значительно выдрос. Я гордо представлял отчеты Протасову. И внимательно всматривался в него и в Шишкина. Не замечают ли они того, что мой отдел перерождается из просто отдела по работе с клиентами в зачаток автономной структуры, в минирекламную службу внутри имеющейся рекламной службы агентства?

Конечно, другие подразделения с настороженностью наблюдали за возросшей активностью моего отдела. Не исходит ли от меня угроза? Как теперь ко мне нужно относиться? Может, я хочу поглотить их, влить в свое подразделение? Стать их руководителем? Коллеги расспрашивали, чем же теперь после увеличения штата занимается мой отдел. Что я мог ответить? Нес какую-то ахинею:

– Руководство задумало на новых рынках работать по-новому. Почему-то решило начать с меня… Хочешь, откажусь от эксперимента в твою пользу?

– Что ты, что ты… Работай… Экспериментируй…

Многие осторожно пытались интересоваться у начальства. Но Протасов с Шишкиным, по словам Кати, отмахивались: работает человек, деньги приносит, ничего особенного не просит, сильно не взбрыкивает. Мне только этого и нужно было. Я мог спокойно думать, как развиваться дальше:

– Что же еще можно выжать из того, что у нас есть сегодня?

В очередной раз нарисовал себе структуру отдела. Пересчитал персонал: я, Юля, Мальцев, Караваева, Лавочкин, Петрова, Филюгин, Яблоченко. Плюс вакансия компьютерщика. Всего – девять штатных единиц. Восемь сотрудников в наличии.

Из книг по менеджменту я знал, что один человек не может эффективно управлять коллективом, в котором больше семи человек. Ему просто физически не хватает на всех сил и времени. Он не сможет в достаточной степени контролировать, организовывать каждого своего подчиненного. И значит, если я хочу, чтобы мои сотрудники не начали работать хуже, следует службу разделить на мини-отделы. Назначить в них руководителей и уже через этих людей управлять всем своим подразделением. Тогда у каждого начальника любого уровня в подчинении окажется менее семи человек: и у меня, и у заведующих мини-отделами.

И еще. Я должен был сбросить с себя как можно больше работы, которую может сделать рядовой менеджер. Мне также следовало специализироваться. На управлении людьми. На организации бизнеса. И это был совершенно новый для меня этап.

Итак, мой отдел можно разбить на пять структурных единиц:

– отдел клиентов: Мальцев, Филюгин, Яблоченко;

– отдел исполнения заказов: Караваева;

– отдел исследований: Лавочкин, Петрова;

– компьютерный отдел: вакантно;

– административный отдел: Юля и я.

Насчитав пять отделов в своем маленьком подразделении, я улыбнулся. Но не более. Это ведь только зачатки, ростки будущих настоящих отделов и служб. И никто, кроме меня, этого не знает. Никто не догадывается.

В «отделе клиентов» я начал передавать Мальцеву часть своих обязанностей по работе с рекламодателями. Также поручил ему инструктировать Филюгина и Яблоченко, собирать у них отчеты и вообще помогать им. Сказал всем, что за этих сотрудников теперь отвечает он:

– Я не успеваю вникать в работу каждого. Поэтому впредь отчитываться передо мной будет старший направления…

Приказал Мальцеву проводить регулярные собрания с двумя своими подчиненными: анализировать их работу, планировать. Конечно, нужно было помогать ему в «воспитании» сотрудников. Я наблюдал, подсказывал, советовал. Иногда мы играли с Мальцевым в «кнут и пряник» или, как это еще называют, в «плохого полицейского и хорошего полицейского». Так, если он за провинность жестко ругал Яблоченко, то я мягко расписывал ей неприятные для нас последствия ее проступка, а также интересовался, не слишком ли строг к ней Мальцев. В итоге наши менеджеры были заряжены на работу. Чувствовали, что один начальник их постоянно контролирует, ну а если он будет несправедлив, то другой в обиде не оставит, заступится. У подчиненных всегда должна быть вера в справедливость.

Конечно, и Филюгин и Яблоченко больше воспринимали Мальцева просто как более опытного и удачливого коллегу. Но не могли меня ослушаться и подчинялись ему. Сначала в приказном порядке, а потом по привычке.

Немного по-другому получилось в «отделе исследований». Организованная, властная Петрова больше годилась в начальники. Но Лавочкин был более опытен и профессионально, и житейски. Он и стал начальником. Однако, если потребуется, со временем можно будет сделать рокировку.

За исполнение заказов отвечала сама себе начальник Караваева. За техническую работу и связь – Юля. За компьютерную работу – будущий компьютерщик. За общую организацию – я. И таким образом после нового разграничения обязанностей у меня в прямом подчинении было уже не восемь, а пять сотрудников: Мальцев, Лавочкин, Караваева, Юля и компьютерщик имярек. Я вновь имел управляемую схему коллектива. При этом у меня высвободилось время для разработки дальнейших планов.

Прежде всего нужно было подумать о заместителе. Во-первых, он был необходим, когда я отсутствовал. Кто-то же должен в это время принимать решения, не давать делам простаивать. Во-вторых, нельзя сделать следующий шаг вверх по служебной лестнице, не оставив на своем месте толкового преемника. Самыми зрелыми людьми у меня были начальники отделов Мальцев и Лавочкин. Я стал приглядываться к каждому из них. Кто из них станет моей опорой, основным заместителем? Пока ни тот, ни другой не вырвался в единоличные лидеры. Так что придется подождать. Надо понаблюдать, как они управляются со своими отделами. Поручил обоим:

– Разработайте планы развития ваших направлений. Мы должны увеличить оборот и прибыль по каждому нашему мини-отделу.

Разработали. Вовремя. У Лавочкина очень подробный план. Даже слишком подробный – много лишнего, несущественного. У Мальцева все лаконично, по делу. Планы Лавочкина обширны и эфемерны. У Мальцева – конкретны и обоснованны. Но выводы все же делать рано. Судить нужно по делам. А на это требуется время.