Лидер за 5 недель. Подробный и четкий план как повести за собой - читать онлайн книгу. Автор: Патрик Леддин cтр.№ 22

Не ставьте ваше Эго выше слабостей и сотрудничества

Несмотря на разговоры о синергии в командах, многие пытаются взваливать большое количество задач на собственные плечи и не обращаются за помощью, боясь показаться слабыми, желая стать героями или вспоминая предыдущий неудачный опыт. Независимо от цели Эго одного человека может негативно повлиять на рост и успех всей компании. А попытка делать самому все и сразу может просто сломать вас.

Не гоните на желтый свет

Вы когда-нибудь обращали внимание, что делают некоторые водители или пешеходы, когда на светофоре загорается желтый свет? Они ускоряются. Так же происходит и в бизнесе.

• Продавец чувствует, что клиент раздумывает над покупкой. По-хорошему, стоит сначала изучить проблему и, возможно, в данный конкретный момент потерять клиента, но продавец проскакивает на желтый и ускоряет сделку. В итоге решение оказывается неверным, клиент недоволен, а долгосрочные отношения с ним испорчены.

• Соискатель по многим признакам не подходит на желаемую им должность, но компания настолько остро нуждается в сотруднике, что игнорирует желтые огни, одобряет его кандидатуру, и через несколько недель все понимают, что решение о приеме на работу было ошибочным.

Не дублируйте проигрышное предложение

Некоторые события вообще не должны происходить. Некогда интересные идеи оказываются со временем неактуальны, но в них вложено столько усилий, времени и энергии, что их продолжают мусолить. Слон в комнате становится все больше и в итоге взрывается, ломая все вокруг себя.

Думаю, вы могли наблюдать на своем опыте все четыре ситуации и, возможно, даже становились их жертвой.

Полагаю, что вы также понимаете, что любое из четырех неверных решений может негативно отразиться на ваших способностях определять ключевые приоритеты и выполнять важные задачи.

День 17: Делайте осознанный выбор

Основная мысль

Разница между грамотным и неверным выбором часто определяется за счет замедления, обращения за помощью или снятия вопроса с повестки.

Вопросы

1. Вы когда-нибудь наблюдали, как неверное решение отразилось на вашей команде или компании? Опишите сложившуюся ситуацию.

2. Какой эффект оказал неверный выбор, который вы описали выше?

3. Какое из четырех неверных решений, перечисленных выше, вы наиболее склонны принимать? Почему?

Задание

В течение дня старайтесь осознанно оценивать, почему вы делаете тот или иной выбор. Это поможет вам развить свое мышление, даже в самых незначительных аспектах.

Задавайте себе следующие вопросы:

• Почему я выбрал эти слова в тот момент?

• Что побудило меня съесть эту еду, а не другую?

• На что я сейчас расходую свое время и энергию?

Одна американская производственная компания с филиалами по всей Европе проводила стратегическую сессию в Левене ^[45], в Бельгии. Возможно, вы тоже участвовали в одной из подобных встреч, во время которых координатор контролирует ход обсуждения, задает наводящие вопросы, чтобы облегчить общее понимание дискуссии, таким образом помогая участникам определить приоритеты беседы. Когда люди качественно проводят мозговой штурм, внимательно слушают других, спорят и взаимодействуют между собой, каждый уходит с ощущением, что четко осознал дальнейшее направление действия.

Тогда целью было определение приоритетов на следующие двадцать четыре – тридцать шесть месяцев и, на их основании, разработка глобальной стратегии развития компании. Несколькими неделями ранее генеральный директор сообщил сотрудникам, что ключом к сегодняшнему успеху организации стало использование уникальных сильных сторон европейской команды и текущая позиция на рынке. На встрече присутствовали топ-менеджеры из Италии, Франции, Германии, Бельгии и Англии, представлявшие одну из пяти продуктовых линеек, производимых компанией. Каждый из них работал независимо от остальных, следуя за своими собственными целями и процессами, происходящими в филиале, и основываясь исключительно на бюджете своего отделения. Они являлись частью крупной корпорации, но их объединяло только название организации. Генеральный хотел, чтобы дальнейшие действия представительств основывались на общей модели стратегии, которую он назвал «Единой Европой», в рамках которой топ-менеджеры работали бы в тесном сотрудничестве друг с другом, предлагали бы решения для перекрестных продаж, чтобы определить новые способы удовлетворения потребностей клиентов. Генеральный директор хотел перейти от пяти важных, но независимых линий продукции к одной глобальной и цельной гамме. Задача координатора состояла в том, чтобы заставить пять тяжеловесов объединить свои усилия и совместно следовать новым приоритетам «Единой Европы».

Координатором был я, и день у меня выдался тяжелым.

Как думаете, почему?

Перед собранием генеральный уточнил, что я должен провести «увлекательную беседу, итогом которой станет разработка общей стратегии, направленной на укрепление позиций на европейском рынке и глобальный рост компании». Это звучало впечатляюще, и я был рад внести свой вклад в реализацию такого грандиозного плана.

Садясь в самолет в Штатах, я подозревал, что получу отличный опыт развития навыков координации, ведь не так просто заставить пять лучших умов одной организации договориться между собой, особенно, если они годами действовали независимо друг от друга. Генеральный также сообщил, что все были в восторге от идеи создания модели «Единой Европы», и моя работа заключалась в том, чтобы просто помочь им дополнить некоторые ключевые цели. На словах это было вполне легко.

Через сорок восемь часов я смотрел на блокнот с занесенными в него несколькими размытыми мыслями, стоя перед людьми, которые совершенно не жаждали действовать по-крупному. Они, конечно, слышали об идее «Единой Европы» и даже одобрили аргументы в ее пользу. Но теперь, поняв, что должны взять на себя определенные обязательства, собирались отступить.

Позволю себе некоторые пояснения. Чтобы верно проработать цели сегодняшнего дня, я хочу, чтобы вы поняли, насколько важно вести себя СКУЧНО при определении приоритетов.

Уточню, что я имею в виду под словом «СКУЧНО»:

С – Смело заявлять о своем мнении.

К – Концентрировать внимание на важных действиях с полной уверенностью в том, что они верны.

У – Уверенно придерживаться основных принципов, поддерживая статус-кво.

Ч – Быть Чрезвычайно заразительным, увлекая людей своими идеями, провоцируя активность и возбуждая общий интерес.

Н – Стать Нужным и востребованным, прикладывая усилия для решения проблемы или предоставления необходимой услуги.