Uber. Инсайдерская история мирового господства - читать онлайн книгу. Автор: Адам Лашински cтр.№ 30

Несмотря на свою величину, Uber продолжала опасаться своего надоедливого и необычайно весёлого конкурента. Uber несколько раз прибегала к агрессии, дабы поставить Lyft на место. В 2014 году сайт The Verge, публикующий новости из мира технологий, опубликовал обличительную статью, в которой говорилось про нечестную тактику Uber в Нью-Йорке: там она нанимала временных работников, которые с одноразовых телефонов вызывали машины Lyft и перетягивали их водителей на сторону Uber. Анонимные телефоны использовались, конечно, для того, чтобы замести следы. Электронные письма своим рекрутерам Uber дополняла хэштегом «#сбрейусы». Uber раскрыла проводимый ей бизнес-манёвр, называвшийся Operation SLOG, и в свою защиту сказала, что эта её рекрутерская деятельность не выходит за рамки классической конкуренции. После того как Uber позволила Lyft построить один целый рынок прямо у неё под носом, она неусыпно следила за тем, чтобы этого больше не повторялось. Обе компании поддерживали постоянный диалог со своими водителями — во-первых, для того, чтобы их предложения пребывали в наилучшем виде, а во-вторых, для того, чтобы быть в курсе дел конкурента. Например, карпулинговый сервис Uber не просуществовал и суток, когда до руководства компании донеслась информация о том, что Lyft запускает свой собственный аналогичный сервис карпулинга — Lyft Line.

Lyft не была лидером, но за своё второе место она держалась мёртвой хваткой. Она смогла поднять свои первые десятки миллионов долларов — а затем и сотни. Самым большим из её первых спонсоров была фирма Andreessen Horowitz — та же, что оттолкнула Uber в 2011 году. Lyft продолжала чувствовать со стороны Uber давление, проявлявшееся не только в оттягивании клиентуры. «При том, что сейчас они считают себя лидерами с большим отрывом, раньше они довольно-таки сильно боялись нас», — говорит Зиммер. Когда Lyft вела переговоры с инвесторами о том, какая доля в компании им достанется, Uber, как он говорит, «всегда пыталась связаться с теми, с кем связывались мы сами, выгадывая такое время, чтобы наши разговоры состоялись почти одновременно. Иногда Uber предлагала инвесторам скидки, лишь бы они не делали никаких инвестиций в нашу компанию». Со временем две компании стали всё больше и больше походить друг на друга, многие их водители были зарегистрированы в обоих сервисах и пользовались ими в зависимости от того, где были лучшие условия в отдельно взятый момент. Lyft никогда и близко не подбиралась к масштабам Uber. Но одно её существование обязывало Uber тратить значительно больше средств, чем она предполагала, что часто пагубно сказывалось на её доходности. Весёлые розовые усы не особенно веселили Uber.

Uber вошла во взрослую стадию существования стартапа — она уже была общественным явлением, но и отдалённо не напоминала того титана, которым хотела быть. Чтобы им стать, ей нужно было превратить саму себя в современную корпорацию, а процесс этот, как водится, долгий и утомительный. Изнутри компания определяла саму себя как компанию-ударницу; люди, задействованные в ней, называли это «темпом Uber». Многие её подходы были довольно новыми — взять хотя бы то, что эксперименты были для неё в порядке вещей. Uber часто решала такие проблемы, с которыми вообще ни одна компания до неё не сталкивалась. Она была главным образом заинтересована в новом виде работника — человека, который готов выкладываться по полной, который сам задавал правила, а не следовал им (желательно, чтобы этот человек был молодым и независимым). Сотрудники Uber относились к смешению работы и личной жизни как к преимуществу, а не как к недостатку. Первые её сотрудники нередко работали в самых разных сферах одновременно, таких как техподдержка, управление брендом и разработка продукта.

То была пора постоянных испытаний и неудач. Тактика в основном работала, но неизменно выходила из строя — особенно ярко это проявлялось в найме водителей и маркетинге. Только на привлечение клиентов в каждом новом городе уходили колоссальные силы и средства. Тактика бонусных 20 долларов за первую поездку работала, но только до определённого момента. Предложение скидок свадебным процессиям тоже было популярно какое-то время — до тех пор, пока это не наскучило. То же было и с привлечением водителей. Реклама на «крейгслисте» некоторое время была эффективна. Потом Uber переключилась на найм таксистов. Когда этот источник был исчерпан, Uber обратила своё внимание на школьных преподавателей, которые привлекали её своим относительно свободным графиком и стремлением подзаработать.

Uber также оседлала волну популярности смартфонов — чрезвычайно мощную развивающуюся отрасль. В одной из внутренних презентаций присутствовали популярные тогда слова — «приоритет на мобильность». Первые два слова были перечёркнуты; вместо них было написано слово «исключительная». Технологии менялись с такой высокой скоростью, что Uber могла улучшать свои продукты самым радикальным образом по мере расширения функционала мобильных устройств. Например, на ранних версиях айфона можно было только кое-как отслеживать водителей. Более новые версии культового смартфона дали Uber возможность усовершенствовать свои сервисы так, что маленькие чёрные машины стали передвигаться по электронным картам значительно более плавно.

Каланик на вечеринке для новых сотрудников.

По мере своего роста Uber централизовала определённые крайне важные функции, такие как разработка ПО, а более мелкие функции делегировала своим подразделениям. Обычно запуск проходил при участии всего лишь трёх людей: главного менеджера, менеджера по делам с «народом» (так компания называла своих пассажиров) и менеджера по делам с «партнёрами» (то есть водителями). Поскольку Uber взимает со своих водителей комиссию, она также называет водителей «клиентами», словом, раздражавшим многих независимых наёмных рабочих. Схема выглядит так: пассажиры платят компании, она берёт свою долю и затем платит водителям.

Кандидаты на должность главного менеджера подвергались жёсткому допросу самим Калаником в рамках собеседования, которое очень хорошо подошло бы какой-нибудь фирме консалтинга по менеджменту. Каждый кандидат должен был сделать в PowerPoint «презентацию города», в которой потенциальный руководитель подразделения объяснял, каким образом он собирается построить новый рынок для Uber. Пьер-Димитри Гор-Коти, француз, работавший в лондонском хедж-фонде, приготовил такую презентацию осенью 2012 года в надежде стать главным менеджером Парижа. Спустя короткое время ему позвонили в Skype Каланик и Грейвс. По словам Гор-Коти, Каланик во время собеседований стремится «создать атмосферу реального общения в офисе». «10-15 минут Трэвис уделил обсуждению моего прошлого: он расспрашивал меня о том, какие я делал инвестиции, о том, что я думаю о медиаиндустрии», — словом, о том, что даже не обязательно имеет прямую связь с Uber. Каланик сказал Гор-Коти, что то, чем они в тот момент занимались, — это «джемминг». Гор-Коти тогда даже не понял, что Трэвис имел в виду. «Я никогда этого слова раньше не слышал».

Каланик и Грейвс, CEO и операционный директор, были ключевыми фигурами раннего административного аппарата Uber. Гэррет Кэмп никогда не был официальным сотрудником компании, и зарплату в Uber он никогда не получал. Он всё это время оставался CEO StumbleUpon, которую он, кстати, купил обратно у eBay в 2009 году. Тем не менее он всё же был одним из руководителей Uber и принимал активное участие в её жизни. Когда стоимостная оценка Uber резко возросла, Кэмп стал миллиардером. Он также был одним из немногих акционеров Uber, который продал значительное число её акций на рынке частных заказов — задолго до того, как случился их первичный выпуск. Однако с самых первых дней существования компании он был немного в стороне от сложного дела управления ей. Кэмп ушёл из StumbleUpon в 2012 году, и вместо того, чтобы устроиться официально в Uber, он в следующем году основал свою собственную инвестиционную фирму — Expa. «Хотя я по-прежнему много говорю об Uber с разными людьми, и до меня всё ещё много чего доходит (то есть много кто из кругов Uber по-прежнему доносит до Кэмпа различную информацию), да и я сам об Uber не забываю, но сейчас я там не более чем советник, — вспоминает он несколько лет спустя. — Трэвис сейчас всем заправляет, не я».