Uber. Инсайдерская история мирового господства - читать онлайн книгу. Автор: Адам Лашински cтр.№ 29

В 2007 году Грин через общего друга познакомился с Джоном Зиммером, начинающим банкиром в Lehman Brothers, изучавшим гостиничное дело в Корнеллском университете. Зиммер и Грин начали работать вместе; Зиммер полностью перешёл к Zimride за три месяца до краха Lehman. Позже он говорил, что и не догадывался о том, что банк был обречён, и что один коллега вовсе сказал, что променять стабильную работу в банке на какой-то несчастный каршеринговый стартап — это безумство. В университете Зиммер прошёл курс по «зелёным городам», и с тех пор он был одержим идеей сделать города более практичными. Концепция Грина о программном обеспечении, призванном наладить работу каршеринга, устраняющего пробки, очаровала Зиммера. Зиммер и Грин перебрались в Сан-Франциско. «Мы построили прибыльный бизнес продажи систем каршеринга университетам и различным компаниям, заменив старую доску объявлений кампусов колледжей», — говорит Зиммер, ставший президентом компании. Третья линия продукции компании представляла собой систему, подсказывавшую попутчиков людям, путешествующим по маршрутам дальнего следования, таким как, например, Сан-Франциско — Лос-Анджелес.

Zimride не произвела особого фурора, но зато у её основателей была отличная возможность изучить среду стартапов Сан-Франциско и тем самым увидеть для себя большие перспективы. В Кремниевой долине есть своё локальное выражение для того, что они решили делать, — они решили «войти в ритм». Они направили своё знание об организации поездок для самой разношёрстной публики и приложили его к бизнес-модели Uber, которая, по их мнению, была ориентирована примерно на один процент людей. «На тот момент Uber занимались только чёрными машинами и лимузинами, — говорит Зиммер. — Для нас это никогда не представляло особого интереса. Мы подумали тогда: «А что, если мы сделаем то же самое, но с частными автомобилями?»

После трёх недель разработки программного обеспечения для приложения для смартфонов весной 2012 года Zimride запустила в Сан-Франциско новый сервис под названием Lyft. Он стал хитом — особенно среди молодёжи, отрицающей элитарные установки вроде передвижения на лимузине. Зиммер говорит: «Популярность нашего нового сервиса взлетела вверх настолько быстро, что нам пришлось сформировать очередь». Клиентам Uber не нужно было объяснять, как их подвозить, а вот необычный подход Lyft создавал необходимость для некоторой базовой подготовки потребителей. «Нам, в отличие от тех, кто занимался лимузинами, нужно было решить одну важную проблему — создать условия для качественной перемены в поведении и даже в мышлении, — говорит Зиммер. — Если бы я вам тогда сказал, что мы собираемся приучить людей ездить в чужих автомобилях, то вы бы сказали мне, что я сошёл с ума. Не этому ли учат всех родители? Да и перспектива поездки на заднем сиденье Honda Accord не кажется очень заманчивой». Так что Lyft предлагали всем садиться вперёд — как с другом. «Сидеть на заднем сиденье — это для чёрных машин», — говорит Зиммер. А что за розовые усы? Это, как он говорит, было сделано только для того, чтобы развеселить людей. Впрочем, эти усы — также и умный маркетинговый ход: прохожим обычно интересно было узнать, в связи с чем по улицам Сан-Франциско ездят машины с розовыми усами на решётках радиатора.

Uber прослышали о Lyft, но вначале они не только решили, что «каршеринг» — это не по их части, но также рассудили, что их конкурент самым непосредственным образом нарушал права такси. «Мы пристально наблюдали за ними и отлично отдавали себе отчёт о том, что их деятельность противоправна», — говорит Райан Грейвс, операционный директор Uber. Поначалу Lyft думали, что Uber даст им спокойно выполнять свою «грязную работу». «У них всегда был этакий премиальный имидж, и они стремились выдумать что-нибудь новое, чтобы ещё больше повысить комфорт людей, — говорит Зиммер, отсылая к экспериментам Uber по доставке мороженого, котят и прочего. — Ну, мы считали, что так всё и будет, что они и будут работать в ключе роскоши». То, что Uber перешла на частные автомобили, не вполне соответствовало имиджу этой компании, как говорит Зиммер. Но он тут же замечает, что этот переход открывал такие огромные возможности, что Uber просто не могла их проигнорировать.

Вообще первое проникновение Uber на новый рынок было крайне осторожным. В середине 2012 года она поэкспериментировала с предоставлением недорогих поездок на экологичных гибридных автомобилях — новый сервис получил название UberX. Однако по мере роста Lyft, особенно в родном городе Uber, последняя впадала во всё большие трудности. Каланик публично выразил своё недовольство. Одним мартовским утром в 2013 году он написал в твиттере о том, что представители Uber поговорили с «десятками» водителей Lyft, не имевшими никакой уверенности в стабильности и честности своей работы. Примерно через 20 минут Зиммер ответил: «Трэвис, по-моему, вам просто позарез не хватает информации о своём конкуренте. Ну и уверенности тоже». Разборки, в ходе которых Каланик уличал Зиммера в увиливании, Зиммер спрашивал Каланика о том, почему Uber не проверяла судимость своих сотрудников, и Каланик предлагал Зиммеру приехать в офис Uber для личной беседы, продолжались два часа. Зиммер, утомившийся от перепалки, понял, что Каланик хотел оставить последнее слово за собой, и написал: «Хорошо, пусть так — выговаривайтесь, а я пойду дальше работать». Он добавил хэштег «#уважаю», который на языке твиттера означал, что Каланик должен проявить уважение, и, со своей стороны, Каланик не мог удержаться и выпалил: «Действительно, там есть над чем поработать… #клон». Это был наезд. Впоследствии Uber часто использовала слово «клон», чтобы принизить Lyft; она даже использовала его в своих презентациях для инвесторов. Удивительно, конечно, что более мелкая компания, обладавшая значительно более скромным финансированием, обошла Uber на рынке, на котором последняя лишь позже показала поистине феноменальный рост.

Это было ошибкой, которую Uber решила исправить и которую она зареклась повторять. В апреле 2013 года Каланик написал белую книгу, в которой он обосновывал приход Uber на рынок автомобилей, управляемых водителями-любителями. Заключил он всё выводом о том, что отсутствие какого-либо давления на Lyft со стороны властей города Сан-Франциско означало, что и Uber может вести подобную деятельность. То обстоятельство, что важный для Uber рынок тестировала другая компания, было для самой Uber отнюдь не благоприятным. «Мы поняли, что не можем позволить конкурентам обойти нас где бы то ни было, — говорит Грейвс. — Мы многое узнали о жажде скорости и первенства в определённой нише». В середине 2013 года Uber в очередной раз вошла в ритм, пересмотрев свой сервис UberX и начав нанимать для него водителей. Нет, она не стала предпринимать какие-либо попытки сымитировать причудливое оформление решётки радиатора, не стала наставлять своих водителей, чтобы те изображали фамильярность; Uber была нацелена единственно на то, чтобы дать возможность как можно быстрее и дешевле добраться из пункта А в пункт Б.

Страсти стремительно накалялись. Lyft и Uber начали соперничать в масштабах страны. Lyft, распространившаяся на шесть городов США за год после начала деятельности по каршерингу, продала Zimride компании проката автомобилей под названием Enterprise Holdings. Zimride сохранилась — она до сих пор ориентируется на рынок учебных заведений и предприятий. Lyft, один из продуктов Zimride, после продажи стал самостоятельной фирмой. В Uber тоже случились некоторые изменения. Сервис UberX, изначально позиционировавшийся как «экологичная» альтернатива лимузинам, стал «убийцей такси» от Uber. То, что было известно, как Uber, теперь называлось UberBlack. В дальнейшем сервис UberBlack стал занимать крохотную долю среди всех продуктов компании. У Lyft был новый и интересный подход, а у Uber был богатый опыт с лимузинами, в результате которого сформировалась целая система, в которую легко можно было внедрить UberX. К концу 2013 года Uber была представлена в 77 городах мира.