Uber. Инсайдерская история мирового господства - читать онлайн книгу. Автор: Адам Лашински cтр.№ 15

Akamai согласились заплатить за Red Swoosh 18 миллионов 700 тысяч долларов. Каланик был на пороге своего первого большого предпринимательского успеха. Подобно тому, как для Каланика эта продажа была формой возмездия, так же и для второго сооснователя Red Swoosh, Майкла Тодда, она обернулась сладостно-горькой победой. Илья Хейкинсон, поддерживавший связь с обоими сооснователями Red Swoosh, вспоминает, что в среде Red Swoosh имело место опасение, что Тодд назло подорвёт всё дело. Тодд, не меньше других заинтересованный в приличной сумме, ничего подобного делать не стал. «Он мне сказал тогда: «Я не собираюсь отказываться от миллиона долларов».

В апреле 2007 года Akamai приобрела Red Swoosh и тем самым приняла к себе множество её сотрудников, в числе которых был и Каланик. Ему полагалось остаться в Akamai на три года. «Я пробыл там год», — говорит он.

Трэвис Каланик вновь достиг переходного момента в своей карьере — на этот раз при более благоприятных обстоятельствах, чем при гибели Scour шестью годами ранее. Ему уже исполнился 31 год, и впервые в жизни у него были реальные деньги: его доля от продажи Red Swoosh составляла около 3 миллионов долларов. Но он ещё не был достаточно свободен, чтобы приступить к чему-то новому. Его удерживала реальная работа (на которой он всё же состоял (по крайней мере тогда). Впервые с тех времён, когда он проходил стажировки в колледже, он был сотрудником крупной компании.

В сфере технологий большие компании всегда покупают маленькие — это закон. Нередко покупатель даже не был заинтересован в получении прибыли или наводок на продажу; иногда вовсе случается так, что то, что они покупают, не является по факту продуктом. Покупателя в основном интересуют люди. Полом Саганом двигало именно это, когда он решил приобрести Red Swoosh. Ему был нужен бандит Каланик и его группировка инженеров, которые разбирались в новейших технологиях и которые в пути построения этих самых технологий не боялись даже армии инженеров Akamai. «Благодаря бунтарской натуре Трэвиса и его компании я осуществил то, над чем я бился годами, — говорит Саган о своём желании включить пиринговое ПО в список своих продуктов. — У нас была проблема синдрома неприятия чужой разработки. Трэвис был в своём репертуаре — форменный нахал. Некоторых это отталкивает, но кто-то находит в этом плюсы», — особенно Саган.

У Каланика был свой план. По крайней мере поначалу продажа Red Swoosh представлялась ему возможностью продолжать работу над ней, которая занимала его последние несколько лет. Он остался в офисе компании в Сан-Франциско и продолжил заниматься разработкой её программного обеспечения. Он говорит, что ему приходилось прикладывать немалые усилия, чтобы отбиваться от вмешательства людей из штаб-квартиры Akamai близ Бостона. «Когда у тебя стартап в большой компании, ты можешь выкопать вокруг него ров, ну, типа сделать так, чтобы с тобой трудно было организовать встречу, — говорит он. — Мы были лакомым кусочком компании, и каждый хотел урвать что-нибудь для себя. Мы вырыли ров и сдерживали натиск. В какой-то момент они преодолели ров. Значит, нам пора было уходить».

В сфере технологий предприниматели сплошь и рядом выходят из компаний, которые их купили, так что Каланик не сжигал никаких мостов, выбыв из Akamai. Хотя он потерял немного денег, оставив в Akamai нереализованные опционы на акции. Выйдя из Akamai в конце 2008 года, Каланик внезапно оказался не связан ни с одной компанией. Более того, он жил в эпоху глобальных экономических потрясений в городе, находившемся на пороге серьёзных перемен. Хотя у Каланика всё было довольно неплохо, весь остальной мир, в том числе значительная часть стартаперов, пребывал в не самом лучшем виде. Уолл-стрит погрязла в финансовом кризисе, вызванном падением американского рынка недвижимости, Америка вошла в состояние, получившее название «Великая рецессия», а венчурных инвесторов, которые могли бы предоставить финансирование, было по-прежнему мало.

Как ни парадоксально, но этот сезон международного разлада удивительным образом совпал с настоящим расцветом технологических компаний в Сан-Франциско. Самый важный региональный центр этой области на протяжении долгого времени оставался в тени технологического прогресса. Кремниевая долина, скорее концепция, чем реальный регион, охватывала, грубо говоря, цепь пригородных городков, протянувшуюся вдоль 101-й автострады от Пало-Альто до Сан-Хосе более чем в 50 милях южнее Сан-Франциско. Все важные технологические компании XX века были созданы именно в этих местах, что зачастую обусловливалось близостью Стенфордского университета и компаний, занимавшихся изготовлением оборудования для военных систем коммуникации, появившихся после Второй мировой войны. В то время как Сан-Франциско был финансовым и культурным центром региона — технари ездили туда повеселиться и закупиться, — его периферия вмещала в себе самые большие и влиятельные компании. Среди них Hewlett-Packard (в Пало-Альто), Intel (в Санта-Кларе), Apple (в Купертино) и Cisco Systems (в Сан-Хосе). Первая очередь крупных интернет-компаний выуживала инженерные таланты в их естественном ареале — в «Долине». Появилась эта очередь там же: Yahoo! (в Саннивейле), Google (в Маунтин-Вью) и Facebook (в Менло-Парке) следовали той же схеме.

Сан-Франциско всё-таки не был полнейшей технологической пустошью. Значительное количество более мелких интернет-компаний, в большинстве своём связанных с медиа- и рекламной технологией, сформировалось в Сан-Франциско во время существования пузыря доткомов в конце 90-х. Большая их часть исчезла так же быстро, как и появилась. Затем во время одного из регулярных периодов спада что-то изменилось. Одна новая компания, занимавшаяся разработкой программного обеспечения, Salesforce.com, начала стремительно расти, в основном из-за того, что её основатель предпочитал жить в урбанистическом пространстве. После, когда технологические гиганты вроде Google пустили между Сан-Франциско и его пригородом бесплатные автобусы, оборудованные Wi-Fi, чтобы привлечь к себе молодых горожан, в Сан-Франциско начался период возрождения. Компании начали возникать одна за другой. Этому способствовало и то, что новый кластер стартапов, сосредоточенных в основном на разработке ПО для веб-сайтов и позже смартфонов, не требовал таких колоссальных ресурсов, как массивные предприятия предыдущего периода. Это означало, что они могли развиваться прямо в тесных городских офисах в условиях нехватки инвестиций. Twitter стал первенцем этой эпохи. Когда молодые инженеры поняли, что им не нужно ехать в Маунтин-Вью или Менло-Парк, чтобы найти интересную или высокооплачиваемую работу, последовали и другие.

В этой обстановке Каланик попробовал себя в роли «инвестора-ангела» и консультанта молодых предпринимателей. Тогда много ангелов развелось. Их доли в компаниях, обычно по несколько десятков тысяч долларов на каждого, были меньше, чем самый скромный вклад любого венчурного инвестора. «Настоящие» венчурные инвесторы делали инвестиции из институциональных фондов, составленных из университетских бюджетов и пенсионных фондов. В отличие от этих матёрых людей, ангелы были всего лишь любителями, даже дилетантами. Они вкладывали свои собственные средства, изображая из себя ангелов-хранителей перед кучкой молодых предпринимателей. Их расчёт основывался больше на интуиции или чувстве дружбы, нежели на сложном финансовом и техническом анализе.