Uber. Инсайдерская история мирового господства - читать онлайн книгу. Автор: Адам Лашински cтр.№ 12

План Red Swoosh интересен не столько тем, как он интерпретировал коммерчески привлекательные аспекты Scour, сколько тем, как он предполагал использование так называемой «стратегии минимализации собственных активов», которая в дальнейшем стала секретным козырем компании Uber. Как Red Swoosh перемещала файлы между персональными компьютерами, принадлежащими другим людям, так же и Uber в будущем связывала клиентов и водителей, чьи автомобили представляли собой те самые «огромные неиспользованные ресурсы» городских улиц. Как Red Swoosh мечтательно вывела когда-то, что «неиспользованные мощности персональных компьютеров в 3000 раз превосходят мощность всех СДК мира», так же и Uber впоследствии сформировала такой огромный парк автомобилей (которыми она даже не владела), что любая конкурирующая компания такси оказывается попросту задавлена. Короче говоря, Scour и Red Swoosh стали прямыми проводниками к компании Uber. По крайней мере, для Каланика.

Самым безумным во всём этом было то, как молодые предприниматели сумели нормализовать отношения с компаниями, с которыми ещё недавно они враждовали. Ирония считывалсь очень легко. «Это как если бы наркоторговец стал фармацевтом», — вспоминает Франческо Фабброчино, друг Майкла Тодда из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, ставший одним из первых сотрудников Red Swoosh. Сближение с титанами индустрии развлечений также открывало заманчивую возможность возмездия. «Это было очень круто: мы тогда вместе посещали всякие крупные офисы владельцев контента, — рассказывает Каланик. — У нас, например, были серьёзнейшие встречи в Disney, в которых участвовало человек по тридцать». В отношениях с компаниями, как оказалось, любопытство пересиливало озлобленность. В тот же год Apple выпустила свою «музыкальную шкатулку» под названием iTunes, которая в 2003 году стала легальной альтернативой Napster. Музыкальным компаниям и киностудиям были необходимы все имеющиеся разведданные. Каланик вспоминает: «Они такие: «Разве мы вас не закидали исками?! И теперь вы нам эту же дрянь продаёте? Эх, ну ладно, посмотрим уж. Валяйте».

Каланик, впервые в своей жизни ставший генеральным директором компании («компания» звучит громко — сотрудники её могли уместиться в средней легковушке), должен был приложить все усилия, чтобы привлечь как можно больше клиентов. Хотя у него за плечами и был богатый опыт актёрской игры во время преподавания на курсах подготовки к SAT, он всё же иногда нервничал на больших собраниях. «Когда мы выступали с презентацией в Disney, он дрожал во время разговора, — вспоминает Фабброчино, главный инженер Red Swoosh. — Я ему говорю: «Чувак, остынь. Они ведь подумают, что ты так паникуешь из-за того, что пытаешься их надуть». — И Каланик успокоился тогда, как говорит Фабброчино. — Реакция Трэвиса была поразительной».

Каланик создал маниакальную, трудоголическую атмосферу в Red Swoosh — такую же, которая несколько лет спустя стала привычной для сотрудников Uber. «Он круглые сутки на телефоне сидел, — вспоминает Фабброчино. — Он постоянно куда-то носился, и нам приходилось орать на него, чтобы он угомонился». Каланик так же был довольно экономен, иногда сверх меры. До работы он в любую погоду добирался исключительно на старом мотоцикле. Фабброчино рассказывает: «Мы все думали, что он ненормальный. Иногда он приходил на работу промокший насквозь. Я это в нём очень уважал». У бережливости Каланика была и неприятная сторона. «Иногда мы выбирались куда-нибудь пообедать, и он частенько забывал бумажник», — говорит Фабброчино.

Если посмотреть на эти воспоминания за много лет, может сложиться впечатление некоей неоднозначности, ненадёжности Каланика, которое отталкивало некоторых людей, имевших с ним дело. «Помню, бывало, что он просто рисовал на доске большой доллар, обводил его и выделял, чтобы его хорошо было видно, — вспоминает Илья Хейкинсон, один из первых инженеров Scour, который также был с Калаником и Тоддом в Red Swoosh. — Понятно, что это делалось только для посетителей. Странно это как-то, ничего не скажешь. Плохого в этом так-то ничего нет, но это просто странно. Показуха какая-то».

Команда Red Swoosh в 2002 году.

Вообще больших долларов у Red Swoosh большую часть времени не было. После того как пузырь доткомов лопнул весной 2000 года, вся эта интернет-сенсация пошла на спад, что и нашло отражение в маленькой компании, основанной в начале 2001 года. Во-первых, серьёзное ослабление позиций конкурентов, которые были своего рода мишенями Red Swoosh, обещало трудности в привлечении средств для последней. Если бы чуть меньше чем за год до описываемых событий Akamai оценивалась в миллиарды долларов, то возможности для нападения на неё были бы гораздо меньше. Более того, традиционные источники финансирования технологических стартапов — особенно тех, которые управлялись командой молодых людей, чей предыдущий стартап провалился, — уже исчерпали себя. Каланик как-то раз встретился с одним венчурным инвестором из Кремниевой долины (кстати, нехватка технологических инвесторов в Южной Калифорнии была постоянной проблемой), и тот ответил, что ему казалось, будто в сфере ПО уже некуда развиваться. «Это была самая бессмысленная и циничная глупость, которую только можно измыслить. Ну, тогда время было такое». Каланик на себе прочувствовал обусловленный стадным чувством стереотип, бытовавший в среде венчурных инвесторов. Инвесторы из Кремниевой долины предпочитали вкладываться в пять интернет-магазинов товаров для животных, а не, скажем, в один новый уникальный проект. Тем не менее Red Swoosh не собиралась прогибаться и занималась своим делом.

У бывшей команды Scour, однако, был один сторонний источник дохода. Компания, которая приобрела активы Scour, должна хорошо разбираться, как обращаться с тем, чем она обзавелась, и как этим управлять. Тодд заключил контракт о консультационных отношениях с фирмой CenterSpan и перенаправил некоторую работу сотрудникам Red Swoosh. «У нас был контракт, мы следили за одной базой данных, чинили её, налаживали, всё такое, — говорит Каланик. — Это давало нам возможность оплачивать счета на первых порах».

То, как именно Red Swoosh платила своим сотрудникам, тоже было довольно-таки сложным вопросом. Хейкинсон рассказывает, что, поскольку он работал на CenterSpan, будучи при этом в Red Swoosh, он вкладывал свои доходы от CenterSpan прямо в RedSwoosh и взамен получал акции. «Было странно, но по крайней мере это работало», — говорит он.

Контрактное соглашение привело к неопределённости в отношении статуса персонала Red Swoosh. Сотрудничество CenterSpan не особо исправило положение, и денег по-прежнему было в обрез. Red Swoosh перестала делать вычеты из зарплаты своих сотрудников. Это было нарушением требований Службы внутренних доходов. Это также должно было отпугнуть потенциальных инвесторов. Майкл Тодд говорит, что все в компании знали о решении прекратить делать вычеты и что сам он был против этого. «Я считал, что перестать платить налоги с заработных плат — это плохая идея. Да и не я один». Тодд вовсе думал, что ответственность за невыплату налогов понесёт лично он.

Каланик, в свою очередь, считал, что во всём виноват не кто иной, как Тодд. «Он у нас занимался бухучётом. Я в этом вижу некомпетентность. У нас была задолженность в тысяч сто долларов. Это уже может квалифицироваться как серьёзное преступление». Каланик думал, будто Тодд собирался продать Red Swoosh без его ведома. «Мы, очевидно, не могли получить финансирование, а реальных платёжеспособных клиентов у нас на тот момент не было, — говорит он. — А мы уже восемь месяцев как основались». По мнению Каланика, у Тодда попросту кишка была тонка для работы со стартапом. «Так что я его просто выгнал». В свою защиту Тодд утверждает, что он не мог продать Red Swoosh без одобрения Каланика, учитывая то, что они начали всё на равных. Он также оспаривает заявление о том, что его выгнали, говоря, что он покинул компанию по собственной воле.