Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды - читать онлайн книгу. Автор: Тодд Генри cтр.№ 8

История выше — только частный пример, показывающий, какое напряжение вам предстоит выносить день за днем на пути от творца к руководителю. Тут нет простых рецептов, единственный залог успеха — изучить все тонкости работы с коллективом.

Удовлетворительные результаты сейчас (творец) или великолепные потом (руководитель)

Вмешиваетесь ли вы с советами в работу команды, как Джейсон в примере выше, или разрешаете людям учиться на своих ошибках и расти? Многим руководителям очень непросто перейти к новому образу мыслей, ведь приходится смириться с кратковременным снижением результатов. Но иначе их подчиненные не сумеют стать лучше. Это умная стратегия, направленная на долгосрочный успех. Однако в ближайшей перспективе могут возникнуть нешуточные сложности, если результат нужен здесь и сейчас.

Одна женщина-руководитель рассказала мне, что ее начальство открытым текстом разрешило ее команде идти на риск и даже допускать ошибки. Но как только пришла пора по-настоящему важных проектов, послабление тут же сняли. Ожидания можно было описать фразой «Теперь всё должно быть на высшем уровне!». Она разрывалась между желанием помочь команде расти и естественным инстинктом выполнить требование руководства. Она чувствовала, что от нее ждут прямого участия в процессе и получения результата любыми средствами. Команда не только не могла самостоятельно разбираться со своим проектом, но и вынуждена была подстраиваться под постоянно меняющиеся ожидания. Доверие было утрачено, а ведь для творческих людей это одно из главных условий крепкого коллектива.

Если вы хотите увидеть прогресс сотрудников, отстранитесь от выполнения рабочих задач. Иначе ваши вмешательства станут непреодолимой преградой на пути их профессионального роста.

Давление сверху (творец) или снизу (руководитель)

Вы неизбежно испытываете давление со стороны своего руководителя и со стороны руководителя вашего руководителя, которые требуют определенного уровня результатов и соблюдения заданных ресурсных ограничений. Им безразлично, насколько проект интересен работающей над ним команде. Их куда больше беспокоит выполнение требований клиентов и получение новых заказов. Но вы почувствуете еще и давление снизу, от подчиненных, которые хотят опробовать на практике новые идеи, жаждут экспериментировать, рисковать, открывать новые горизонты. Ведь именно в этом творческие люди особенно хороши. Вы же между двух огней, придется управляться и с первыми, и со вторыми.

Зачастую это означает, что вам надо искать золотую середину: разум подскажет вам, что стоит сказать: «Достаточно, на этом можно остановиться», но придется учитывать и стремление команды сойти с проторенной дороги и начать принимать рискованные решения. Далеко не в каждом проекте есть место риску, но вы должны поощрять способность и желание команды замахиваться на большие цели. Творческим людям, как правило, нужно разрешение на то, чтобы использовать в рамках проекта нестандартные подходы. Если им этого не позволят, им станет просто-напросто скучно.

Планирование карьерного роста (творец) или амбиции команды (руководитель)

Еще один вид давления, с которым вы столкнетесь, — желание управлять своей карьерой, с одной стороны, и забота об успехе команды — с другой. Выдающиеся руководители легко отдают лавры успеха команде, а ведь это порой означает, что им приходится отойти на время в тень и дать возможность подняться по служебной лестнице кому-то из подопечных. И тут ваша задача — не переборщить и не позволять другим нажиться на вашей скромности, приписав себе ваши заслуги.

Во многих компаниях распространен подход «Заботьтесь о команде, а о вас позаботимся мы». Но на деле всё совсем иначе. Часто компания элементарно забывает о руководителях, которые не на виду. Вы вполне можете попасть в категорию заменимых, если, конечно, ваш вклад не очевиден для вышестоящих. Эта проблема особенно актуальна в творческой сфере, ведь личный вклад в общий успех тут оценить очень сложно. Принимайте решения, которые благотворно скажутся на ваших карьерных перспективах, и в то же время помогайте команде полностью раскрыть ее потенциал. (Такого равновесия добиться очень непросто; подробнее об этом мы поговорим в главе 12.) Чем четче вы будете представлять себе свои обязанности как руководителя творческого коллектива, тем проще вам будет находить выход из всех запутанных ситуаций. Ясность же придет тогда, когда вы обратите внимание на насущные потребности команды. Вы должны отстраниться от выполнения задач и вместо этого сосредоточиться на трех своих функциях.

Ваши функции: целеполагание, обеспечение, энергия

Итак, если вам не нужно участвовать в решении практических задач, что же вам делать на работе?

У вас есть три основные функции: целеполагание, обеспечение и придание энергии. Если ваша команда не работает как швейцарские часы, то ей, вероятно, не хватает одного из этих элементов. Регулярно анализируя состояние команды в рамках этих функций, вы сможете разобраться, почему у нее возникают сложности в той или иной области.

Целеполагание состоит в том, чтобы направлять внимание людей на решение задач, которые важнее всего в данный момент. В творческой деятельности у команды всегда много разных вариантов реализации любого проекта. Вашим подчиненным необходимы своего рода «рельсы», чтобы направить усилия в нужное русло и не отвлекаться на заманчивые, но заведомо бесплодные идеи. Объем внимания ограничен, и сосредоточиться необходимо на том, что важнее всего для достижения результата. Так что концентрация внимания на главном — непременное условие успеха. А определять, что важно сейчас, должны именно вы.

Целеполагание зависит от того, как вы ответите на следующие три вопроса.

Что именно мы делаем? Тут нет подвоха, и ответ не так очевиден, как кажется на первый взгляд: рассматривать эту проблему можно на разных уровнях. Для конкретной задачи или проекта ответ будет один, а для стратегии работы с клиентами — другой. Ваша забота в том, чтобы все в команде четко представляли себе, каков желаемый результат на каждом уровне. Как мы увидим дальше при обсуждении целеполагания, творческая работа строится скорее от решения одной задачи к решению другой, а не от проекта к проекту. Вы как руководитель должны четко сформулировать для подчиненных стоящие перед ними задачи и определить зоны ответственности для каждой из них.

Чего мы НЕ должны делать? Это не менее важный вопрос. Чтобы команда могла полностью сосредоточиться на приоритетных задачах, вам надо отсортировать второстепенные цели, используя стратегический подход. Подчиненные должны четко понимать, что НЕ входит в приоритеты на текущем этапе. Если не донести приоритеты до каждого, ваши сотрудники могут отвлекаться на заманчивые сиюминутные цели. Вы должны каждую неделю выбирать из перечня задач самые важные и убедиться, что каждый член команды знает, чего ему НЕ нужно делать.

К какому сроку мы должны выполнить задачи? Сроки влияют на решения, которые каждый сотрудник принимает в рабочее время. Сделайте так, чтобы каждый старался выполнить вовремя свои задачи и знал, как определить приоритеты. Сроки выполнения работ в рамках некоторых проектов часто меняются. И не будьте слишком уверены, что все подчиненные прочтут четвертый пункт отправленного им в начале недели электронного письма, где вы сообщали новый дедлайн для второго этапа проекта. Регулярно, как будто выполняете ритуал, изучайте текущие рабочие процессы, отмечайте изменения в приоритетах и сроках и сообщайте о них сотрудникам.