Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды - читать онлайн книгу. Автор: Тодд Генри cтр.№ 5

Парадокс в том, что большинство творческих людей очень преданны проектам, над которыми работают, но при неграмотном руководстве могут и будут отвлекаться. Здесь есть своя логика: они более восприимчивы к внешним стимулам и им проще переключаться с одного источника информации на другой; а следовательно, им легче сбиться с пути. Это не недостаток, это преимущество. Такие чуткость и способность видеть неявные закономерности могут принести компании огромную пользу, если направить их в нужное русло. Но для этого руководителю нужно грамотно выполнять свои обязанности: регулярно напоминать подчиненным о ценностях команды, четко формулировать задачи и обозначать ограничения, чтобы сотрудники ясно видели суть проекта.

Я прекрасно понимаю, что эти тезисы во многом обобщения. Есть ли на свете творческие люди, которым хочется полной свободы? Конечно. Есть ли среди них личности капризные и не способные сконцентрироваться на одной задаче? Безусловно. Существуют ли в природе творческие люди с непомерно раздутым самомнением? А как же! Но суждения, основанные на подобных стереотипах, приносят больше вреда, чем пользы, и вы должны всеми силами изгонять эти тезисы из умов коллег. Необходимо защищать свою команду и бороться за ее интересы. Каждая творческая личность уникальна и требует от руководителя индивидуального системного подхода. Но кое-что необходимо для успеха почти каждому из них.

Что нужно творческим людям: стабильность и новые вызовы

Подчиненные ждут от вас прежде всего стабильности и новых вызовов. Стабильность — максимально предсказуемые (в пределах разумного, конечно) условия, позволяющие творческому работнику сосредоточиться на выполнении своих задач, а не бороться с непрерывно меняющейся средой. Новые вызовы — возможность выполнять работу, которая подстегивает, позволяет совершенствоваться и дает чувство самореализации.

Слагаемые стабильности

Оговоримся сразу: стабильность не означает, что никогда не будут в последнюю минуту вноситься изменения или не возникнут непредвиденные обстоятельства. Требования клиента и организационные подвижки можно предусмотреть далеко не всегда. Но команда должна видеть, что вы делаете всё возможное для создания среды, в которой такие отвлекающие и деморализующие факторы сведены к минимуму и есть возможность с головой окунуться в работу. Существует два основных слагаемых стабильности, и на оба стоит обратить пристальное внимание. Я буду время от времени возвращаться к ним. Это ясность и защита.

Ясность. Ради команды вы должны четко формулировать свои ожидания, даже если сами не уверены в том, как всё будет развиваться. Иначе подчиненные начнут беспокоиться, не придется ли им переделывать всё заново и не потратят ли они время даром. Многие руководители начинают объясняться уклончиво или вовсе уходят от ответа, когда у них нет четкого видения будущего проекта; так они пытаются уберечь себя от ошибок. В творческой работе такое поведение — поцелуй смерти. Ведь у идей, лишенных ясности, нет и силы. Они неизбежно засохнут и умрут. Если вы хотите добиться от команды выдающихся результатов, для начала ясно укажите ей, куда двигаться.

Рассмотрим историю Стивена, дизайнера в маленькой команде. Его работа занимала немало времени, и даже незначительные изменения в проекте выливались во многие часы дополнительного труда. Но руководителей компании это не особенно беспокоило. Проблема, однако, была не в самих изменениях, а в небрежности, с какой их добавляли в проект. Как правило, руководители вносили коррективы на поздних стадиях, основываясь при этом на своих предпочтениях. И Стивен должен был приходить раньше обычного или трудиться в выходные только для того, чтобы не отставать от графика. Со временем ему приелись такие изменения: он сердился не из-за решений как таковых, а из-за того, что лишней работы легко было бы избежать, если бы руководители в самом начале потрудились ясно изложить свои ожидания. Но они действовали по принципу «поживем — увидим», а расплачиваться за это вынужден был Стивен. Вскоре он растерял остатки энтузиазма и предпочитал дожидаться указаний шефа, не особо стараясь на ранних этапах. В результате его вклад в командные достижения становился куда меньше, чем мог бы быть, а сам он получал от работы всё меньше удовлетворения. В проигрыше оказывались все.

Даже если бы руководитель Стивена сразу доходчиво всё разъяснил, на ключевых этапах заручился поддержкой вышестоящих и изо всех сил старался обеспечить полную вовлеченность в проект всех сотрудников, когда-нибудь всё равно могла бы возникнуть необходимость внести коррективы в выбранный курс. Но тогда Стивен не чувствовал бы, что его не ценят, а его мнением пренебрегают, и оставался продуктивным членом команды. Ясность в вопросе ожиданий и стабильность условий стали бы для него ключевыми факторами, определяющими и эмоциональный фон, и качество работы. К несчастью для компании, Стивен ушел в другую — туда, где умеют по достоинству ценить уникальность творческой деятельности.

Но ясность подразумевает еще и создание стабильной среды. Для творческой деятельности необходимы разумные, четко определенные границы. Неограниченная свобода не дает ничего хорошего, особенно в работе, где есть элемент риска. Четко ли обозначены условия, на которых сотрудник участвует в проекте, есть ли система выполнения заданий, хорошо ли прописан ход процессов и принципы сотрудничества в команде или все эти факторы меняются день ото дня вместе с мнением руководства компании? Подкрепляете ли вы слова делами или подчиненные постоянно ждут, когда вы смените курс? Понятно ли людям, что вы имеете в виду, или ваше восприятие реальности не стыкуется с фактами?

Наконец, команда должна знать, что для вас важнее всего в работе, как ваши ценности влияют на ваши ожидания и как будет вознаграждаться успешное достижение целей. Нет ничего более неприятного, чем работать несколько недель над проектом, который вы считаете очень важным, чтобы потом узнать, что это была лишь периферийная для команды задача. Ситуация, когда вы вкалываете по установленным правилам, а потом узнаете, что вас обманули и обещанное повышение вам не светит, тоже кого угодно сведет с ума.

Ваша задача — направить энергию команды на борьбу с непредсказуемостью внешнего мира, а не с хаосом в компании. Ясность позволяет каждому нацелить все свои способности на достижение успеха.

Защита. Ясность — не единственный компонент стабильности. Я могу вам сказать: «Эй! Я вижу льва, который готовится к прыжку!» — а сам буду в это время безучастно стоять на безопасном расстоянии. Такая констатация факта не слишком вам поможет. Вам нужна защита, которую не сможет обеспечить никто другой. Ведь я единственный человек, находящийся в оптимальной для наблюдения за происходящим позиции. Подчиненные должны знать, что могут на вас положиться и в трудной ситуации вы за них постоите. И когда компания станет предъявлять чрезмерные или неразумные требования к сотрудникам, вы отразите нападки и обеспечите своим подопечным все условия для спокойной работы. Вы также должны принять на себя удар, когда критике будут подвергать идеи, выдвинутые вашей командой, а не покидать корабль при первых признаках шторма.

Молодая женщина, менеджер по работе с клиентами, рассказала мне, что один из ее коллег всегда хвалился тем, как он защищает подчиненных и как сложно отстаивать позицию команды, реагируя на вносимые руководством изменения. Но вся эта похвальба оказалась пустым звуком: однажды моя собеседница услышала, как ее коллега без сожалений свалил на подчиненных свою вину. Демонстрируя при каждом удобном случае заботу о команде, на деле он предал людей в интересах собственной карьеры.