Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды - читать онлайн книгу. Автор: Тодд Генри cтр.№ 41

Еще пятьдесят лет назад даже мысль о том, что созданный человеком летательный аппарат сядет на Марс, выглядела научной фантастикой. Несмотря на оптимизм, охвативший большую часть научного сообщества в первые десятилетия космической гонки между СССР и США, исследование других планет казалось тогда невозможным. Однако 6 августа 2012 года мир увидел, как ученые и инженеры из Лаборатории реактивных двигателей (ЛРД) НАСА совершили немыслимое: успешно посадили марсоход Curiosity на поверхность Красной планеты. Ключом к успешной посадке стала разработанная командой ЛРД новая оригинальная технология, которая называется Sky Crane — «Небесный кран». Марсоход был слишком тяжел для традиционных систем посадки, команде пришлось уйти с проторенных троп и изобрести посадочное устройство, использующее двигатели автономного летательного аппарата, чтобы замедлить снижение аппарата на поверхность. Этот способ посадки ранее не использовался, и многие эксперты считали его слишком рискованным.

Адам Штельцнер, заведовавший разработкой и подготовкой фазы входа, спуска и посадки марсохода, сказал, что именно стремление команды использовать необычные идеи позволило ей изобрести инновационную систему приземления. В своей книге «Правильное безумие» ^[9] Штельцнер писал: «Главное в поиске истины — не отступать от того, во что верите, и не бояться новшеств… Во главе угла должны стоять идеи, а не личные предпочтения; истина, а не авторство ее формулировки».

Рабочая среда, которую вы создаете для команды, во многом определяет ее способность рождать замечательные идеи в условиях стресса и еще в большей степени — условия, в которых приоритет отдается лучшим идеям. И нужно создать обстановку, в которой сотрудники могут свободно высказывать свои идеи, критически оценивать предположения и экспериментировать с новыми методиками, не боясь упреков руководителя. Штельцнер сказал мне в интервью, что команды частенько застревают в нудной, рутинной работе из-за страха того, что он называет «темной комнатой». Люди боятся неопределенности и неизвестности больше, чем неудачи. Многие предпочтут работать в комфортных условиях и выдавать ничем не примечательные идеи, нежели рискнуть и выйти за пределы знакомой территории, чтобы получить шанс на блестящие открытия. Штельцнер призывает творческих людей: «Если вы будете всё время ждать смерти, то умрете именно от этого ожидания… Не прекращайте думать, расширять свои взгляды и избегайте стресса».

Какой бы непривычной или рискованной ни казалась такая стратегия, вы должны держать команду в «темной комнате» так долго, как нужно для появления новой блестящей идеи. Находя баланс между хорошим и плохим, комфортным и некомфортным, управляйте процессом рождения идей от вдохновения до реализации. Это потребует: а) вдохновения, подкрепленного необходимыми ресурсами и семенами новых идей, которыми вы регулярно должны снабжать команду; б) интенсивного потока идей; в) сдерживания и безудержных оптимистов, и заядлых пессимистов, способных замедлить движение вашей команды.

О плохих идеях…

Давайте раз и навсегда отправим на помойку старый штамп «Плохих идей не бывает». Бывают! Хуже того, есть даже ужасные. И чудовищные, и нежизнеспособные, и разрушительные, и безответственные. У меня таких была куча, и у вас наверняка тоже. Когда кто-то произносит вполголоса эту расхожую фразу на совещании, он старается подсластить пилюлю тем, кто выдал плохую идею. Но его слова звучат неубедительно. Все и так уже знают правду. (А правда в том, что последняя идея — барахло.)

Однако мы должны свободно делиться идеями. Если держать каждую из них при себе до полного созревания, можно упустить возможность вдохновить кого-то из коллег. Именно поэтому даже плохие идеи могут оказаться ценными. Зачастую они становятся предвестниками хороших, которым нужен лишь небольшой импульс, чтобы всплыть на поверхность. Но важно понимать, что вам нужны отборные плохие идеи. Они плохи не потому, что не относятся к делу или станут пустой тратой времени. Они не решают стоящую перед командой задачу, но в чем-то полезны.

А вот великолепные идеи обычно созревают долго, и столь популярного у многих команд метода мозгового штурма зачастую недостаточно для того, чтобы они возникли.

В одиночку и вместе

Что чаще заставляет сотрудников закатывать глаза, чем мозговой штурм? У вас неотложные дела, а вас зовут в комнату для совещаний, чтобы обмениваться идеями и искать ту, что станет долгожданным прорывом. Всё это продолжается целых 45 минут. Еще хуже то, что разговор монополизируют несколько людей, и вы в какой-то момент начинаете проверять почту или слушаете вполуха, с нетерпением дожидаясь, когда можно будет вернуться к работе, которой за время вашего отсутствия наверняка прибавилось. В конце концов вы выбираете идею, которая кажется удачной немногим участникам совещания и разработка которой, как вы уже знаете, скорее всего, будет отложена на потом.

Да, в том, чтобы собрать всех членов команды и использовать идеи каждого для решения задачи, есть несомненные плюсы. Бесспорно. Но есть куда более изящный и действенный способ добиться того же. Лучшие идеи приходят тогда, когда личные усилия сочетаются с коллективными.

Во-первых, дайте своим людям домашнее задание. За несколько дней до совещания убедитесь, что все подчиненные точно знают, какую проблему вы будете решать. (Если вы уже начали обсуждать расписание совещаний и давать домашние задания по подготовке к ним на основе рекомендаций из предыдущей главы, вы идете с опережением графика!) Определите конкретную задачу, которую нужно решить команде, а не просто обозначьте, о каком проекте пойдет речь. Домашнее задание: приготовить три идеи по решению задачи. Так вы будете уверены, что: а) ваши подчиненные не придут на совещание неподготовленными; б) у вас появится готовая тема для обсуждения с первых минут и вам не придется никого подгонять.

И интроверты, и экстраверты эффективнее всего обдумывают творческие задачи в одиночестве, а не в группе. Давая подчиненным домашнее задание, которое они должны обдумывать наедине, вы посылаете им импульс исследовать проблему не торопясь, не отвлекаясь на других и не ощущая давления коллег, которые хотят продвинуть свою идею. Все эти отвлекающие факторы были бы неизбежны, если бы думать приходилось во время совещания. Этот способ также помогает людям, которым сложно говорить на публике, заранее как следует продумать свое выступление. (Интроверты, объединяйтесь!)

Во-вторых, в начале совещания еще раз огласите проблему и стоящую перед командой цель, а также время, выделенное на собрание. Люди должны знать, что совещание заканчивается в строго определенное время, и в этот период уделить вам всё свое внимание. Сидеть на совещании, час окончания которого не определен, всё равно что плыть по морю без паруса, отчаянно высматривая на горизонте землю. Добейтесь того, чтобы каждый участник хорошо понимал, зачем вы собрались и на основании каких критериев определите, что цель достигнута.

Теперь попросите людей выбрать свою идею, которая, на их взгляд, имеет хороший потенциал, и объяснить ее группе. Давайте слово каждому по очереди. Потом начните открытое обсуждение.