Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров - читать онлайн книгу. Автор: Керри Флеминг cтр.№ 36

Иногда бывает сложно предъявить окружающим доказательства своих повседневных достижений в роли лидера. Тем не менее большинство хороших лидеров – это те люди, чей корабль идет устойчивым курсом, чья команда счастлива, мотивирована, спокойна и которые сохраняют уравновешенность, даже если что-то начинает идти не так. Эта глава демонстрирует, что вы не просто отвечаете за свою команду, но также должны много работать, чтобы ориентироваться в окружающем контексте. Ваши навыки эмоциональной гибкости помогут вам преуспеть в этом, а также увеличивать и поддерживать свое влияние.

В этой главе предлагаются некоторые объяснения лидерства, шаги, намеченные для развития вашего бренда руководителя и, как следствие, увеличения вашего влияния. Здесь также приведены стратегии, которые вы можете использовать для повышения своей способности к влиянию на людей, и показано, как данные стратегии в сочетании с вашей эмоциональной гибкостью помогут увеличить количество ваших сторонников.

Эта книга предлагает подсказки, как стать эмоционально гибким руководителем. Она дает вам возможность сосредоточиться, чтобы понять себя и свои ценности, за что вы ратуете, почему и как это влияет на ваши повседневные взаимодействия с окружающим миром. Чтобы помочь вам понять это, в книге перечислены семь шагов для приобретения навыков эмоциональной гибкости, позволяющие задуматься, руководителем какого типа вы сейчас являетесь и каким вы хотели бы быть. Как вы, вероятно, уже поняли, лидерство – это нелегкий навык для обучения, и ведущие ученые размышляли о том, как его освоить. Тот факт, что вы решили прочитать эту книгу, указывает на то, что вы заинтересованы в развитии самого себя и окружающих и готовы потратить время, чтобы задуматься и узнать, что важно для вас, как вы себя ведете и почему.

Работа с руководителями привела нас к выводу, что самые могущественные лидеры – люди, потратившие время на то, чтобы стать таковыми. Возможно, это произошло вынужденно, потому что с ними случилось событие, изменившее ход жизни. Или же они оказались на перепутье в своей жизни или карьере, остановились и подумали о том, что делать дальше. Эти люди проявили себя как лидеры, у которых есть мужество, мудрость и терпение, чтобы понять, что ключ к успеху – это время, которое они тратят на расстановку приоритетов в отношениях с окружающими, и что это приводит к хорошим результатам. Наслаждайтесь продвижением по этому пути и размышлениями. Мир ожидает встречи с вами как с великим лидером, который в состоянии сделать этот мир лучше и оставить после себя важное и долговечное наследие.

Применение эмоциональной гибкости на пути руководителя позволит вам ориентироваться во многих рабочих контекстах. Кроме того, полезно также видеть возможности ее применения в рамках основного бизнеса – от роли в найме высших руководителей до понимания того, как негативные эмоции могут повлиять на рабочие отношения, а также на укрепление стратегий переговоров. Приведенные ниже три статьи дают некоторое понимание обширного применения эмоциональной гибкости в современном бизнесе и демонстрируют как ее полезность, так и помехи при неправильном использовании.

Почти двадцать пять лет назад Даниэль Гоулман предположил, что одного IQ недостаточно для успеха в качестве менеджера, и добавил, что альтернатива в виде эмоционального коэффициента (EQ) необходима для навигации по сложному пути управления. Эта статья утверждает, что такие настроения по-прежнему актуальны и сегодня, о чем свидетельствует Билл Гейтс.

Эндрю Хилл

Financial Times, 29 июня 2015 г.

Когда Deutsche Bank три недели назад назвал Джона Кряна своим новым исполнительным директором, комментарии имели скрытый подтекст. У него «огромный мозг», сказал один знакомый FT. «Очень вдумчивый», – добавил бывший коллега. Эти комментарии, характеризовавшие г-на Кряна, повторили более ранние, сделанные в отношении Викрама Пандита, когда тот неожиданно ушел с поста генерального директора Citigroup в 2012 году. Он был «слишком разумным», говорили критики босса Citi.

В обоих случаях подразумевается, что излишняя мозговитость является дисквалифицирующим качеством при руководстве крупнейшими и технически сложнейшими компаниями. Я был воспитан в уважении к знаниям и привык добиваться академических успехов, но если мир считает, что аналитически настроенные зубрилы редко становятся великими лидерами бизнеса, мир прав (даже если г-н Крян в конечном итоге окажется одним из немногих исключений).

Такой крупный интеллект, как сам Билл Гейтс, на прошлой неделе сказал приглашенной аудитории FT, что его образование (познание мира через чтение энциклопедий, начиная с A для Aardvark) заставило его сначала думать, что очевидная корпоративная иерархия будет основана на IQ, с самыми яркими обладателями интеллекта наверху.

Г-ну Гейтсу потребовалось всего несколько лет управления бизнесом, чтобы понять, что он совершил колоссальную ошибку, которая обрекла бы Microsoft на закрытие, если бы он продолжал следовать по прежнему пути. «К 5 годам я знал, что IQ проявляется в разных формах, – сказал он. – [Понимание] продаж и управления, похоже, отрицательно коррелирует с написанием хорошего кода или пониманием физических уравнений. Это было для меня пугающим».

Г-н Гейтс воспитывался в эпоху, когда тестирование IQ было популярным, прежде чем выяснилось, что сами тесты могут создавать сложности для некоторых людей и что в таких тестах измерялись атрибуты, которые были неактуальны для ряда специальностей. Вы, например, предпочли бы, чтобы вас спас из пожара пожарный – член Mensa (крупнейшая, старейшая и самая известная организация для людей с высоким коэффициентом интеллекта. Это некоммерческая организация, открытая для всех, кто сдал стандартизованные тесты IQ лучше, чем 98 % населения. – Прим. перев.) или пожарный со средним IQ, но с десятилетним опытом в тушении огня?

FT опросил успешных людей в еженедельной рубрике «Инвентаризация», выполняли ли они когда-либо IQ-тесты. Многие проходили тесты. Но никто, насколько я помню, не сказал, что результат повлиял на их дальнейший успех. Существует причина, по которой характеристика старших руководителей компании Enron как «самых умных парней в аудитории» была предвестником дисфункции и катастрофы, а не квалификацией гибких лидеров.

Однако, несмотря на то что идея о всесильности руководителя исчезает, миф о всеведущем корпоративном боссе сохраняется. Лидеры по-прежнему неохотно признают публично, что они просто не могут знать все о своем бизнесе, пока операционная ошибка или скандал не раскрывают правду.

Одна из причин, по которой руководители пытаются казаться всезнающими, заключается в том, что их публичные выступления – аналитический брифинг, телевизионное интервью, секция на конференции – оказывают чрезмерное давление на несовершенных людей, демонстрируя им совершенные знания. На таких мероприятиях руководители озабочены произведенным впечатлением. Было бы гораздо более реалистичным и освежающим, если бы они признали, что ежедневно обращаются к помощникам за ответами на сложные вопросы.