Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров - читать онлайн книгу. Автор: Керри Флеминг cтр.№ 16

Проводить время в коллективе, где не реализуются ваши ценности и недостижима зона комфорта, но при этом оставаясь в рамках вознаграждаемого поведения, не только утомительно, но и приводит к отрицанию потребностей ваших подчиненных. Примите некоторые самостоятельные решения в качестве лидера, а затем выстраивайте приоритетность задач таким образом, чтобы ваша команда не только хорошо работала, но и позволяла вам стратегически размышлять о том, как достичь оптимальной организационной цели с той группой людей, которыми вам поручено управлять. Вы можете сделать это наиболее эффективно, поместив правильных людей в нужные места, убедившись, что они достаточно квалифицированы и оснащены, чтобы выполнять работу без помех, эмоциональных или иных.

В Шаге втором мы говорили о колесе эмоций Плутчика, с помощью которого можно измерить эмоции от наиболее слабых до самых интенсивных. Ваша способность выявлять эмоции на наименее интенсивной стадии сэкономит ваше время позже, поскольку люди находятся в пределах контролируемых эмоций и вы сможете легко привести им свои доводы.

Упражнение 6.1

Как управлять эмоциями других

Здесь в произвольном порядке приведены некоторые вещи, о которых нужно думать, когда вы управляете эмоциями других.

• Существует тонкое равновесие между определением эмоций, а затем принятием решения о том, как управлять ими.

• Если у вас хорошие отношения с человеком, работать будет намного легче, поскольку между вами установлено доверие.

• Не надо сражаться с человеком, а лучше стремиться к достижению более глубокого понимания того, что́ именно влияет на него вне конкретного инцидента, в котором вы его видите.

• Если вы заметили какое-то поведение, отличное от привычного, попробуйте оценить, происходит ли что-то более глубокое в человеке. Полезно:

– убедиться, что, возможно, это его предпочтительный подход ко всему происходящему, то есть, будучи робким, человек часто ожидает, что в любой ситуации произойдет нечто худшее;

– попытаться развеять опасения, спросив, о чем человек думает, внимательно выслушать ответы и, если возможно, оказать некоторую помощь или поддержку.

Когда люди находятся в эмоциональном состоянии, часто бывает сложно урезонить их, но есть несколько базовых приемов, которые вы можете использовать, чтобы начать управлять их эмоциональным состоянием. Ниже приводятся примеры некоторых методов, которые вы вполне можете приспособить к своему контексту, хотя он, безусловно, может быть намного сложнее.

1. Измените их окружающую среду. Часто люди (например, кейс Марка в Шаге пятом) подвергаются стрессу на работе, поэтому удаление их из ситуации, вызывающей сильное беспокойство, может уменьшить чувство угрозы. Это может быть просто прогулка по улице или чашка кофе в местном кафе. Важно создать человеку безопасное пространство, чтобы он не чувствовал себя еще более уязвимым и параноидальным из-за выхода из зоны комфорта. Было бы хорошо спросить сотрудника, куда он хотел бы пойти.

2. Не прощупывайте и не давите. Некоторым людям нужно много времени, чтобы иметь возможность признать или даже выяснить, что с ними происходит. Это может означать, что вам нужно встретиться с человеком не один раз, чтобы получить представление о его состоянии. Лучше подождать, пока он не придет в себя, а не заставлять его признать, что что-то не так.

3. Задавайте вопросы и слушайте. Если кто-то хочет открыться вам, используйте коучинг и тактичные методы исследования, чтобы начать процесс понимания происходящего. Это открытое пространство даст сотруднику время подумать в процессе ответа и, в лучшем случае, понять, что ему делать. Открытые вопросы, такие как «что», «почему», «как», «расскажите мне», полезны для вытягивания из него развернутого ответа с опорой на его знания и чувства. Осознание того, что человеку предоставлено время для того, чтобы выговориться, может подействовать на него освежающе. Важно в этот момент слушать внимательно, не отвлекаясь на телефонные звонки или мысли о предстоящей встрече с кем-то еще, так как это может привести к тому, что вы мысленно будете отсутствовать во время беседы.

4. Не судите. Как указано в Шаге первом этой книги, каждый из нас живет своей жизнью и имеет собственный набор ценностей. Следовательно, важно, чтобы вы не слишком легко навязывали свои взгляды человеку, который решил открыться вам. Его чувства имеют право на существование, и признание этого является важным условием формирования доверия. Возможно, что человек чувствует иначе из-за того, что живет по-другому. Однако, открыто слушая и не вынося суждений, вы можете помочь собеседнику понять, что влияющий на него раздражитель может быть следствием неотыгранной эмоции.

5. Получите помощь. Большинство руководителей и управленцев относительно квалифицированны во многих областях. Однако если вы рассчитываете на честную и продуманную реакцию от тех, чьими эмоциями вы пытаетесь управлять, то выясните, насколько вы продвинуты в качестве психолога или терапевта. Возможно, обнаружится некая глубоко укоренившаяся проблема, влияющая на работу человека, но вы недостаточно квалифицированны, чтобы помочь ему справиться с этим, или же она небезопасна для вас. В большинстве компаний в штате есть психологи-консультанты, которые могут анализировать такие ситуации квалифицированно. Нужно действовать продуманно и не пренебрегать человеком, не давать ему почувствовать, что вы его выслушали для того, чтобы использовать в своих целях.

Однако, даже старательно выполняя вышеуказанные советы, вы все равно можете сталкиваться со странным или неуправляемым поведением. В таком случае, скорей всего, ваш сотрудник не имеет абсолютно никакого представления о том, что на самом деле с ним происходит. Это может быть довольно опасно, поскольку он может нанести серьезный ущерб организации, убедив себя в том, что он совершенно прав, а все остальные ошибаются. На самом деле он просто фантазирует, и поддержать его в таких фантазиях может быть опасно.

Вот пример менеджера, которому довелось столкнуться с сотрудницей с глубоко укоренившимися эмоциональными, по сути, психологическими проблемами, которые она не могла распознать и уж тем более справиться с ними.

Мэтт нанял Карли на руководящую должность в свою крупную компанию, оказывающую профессиональные услуги. Он был очень удивлен, прочитав ее резюме, поскольку она ранее работала в фирмах намного больше и авторитетнее, чем его. Он радовался, когда она приехала на собеседование, и был действительно впечатлен ее скромностью и готовностью работать на меньшую компанию, что открыло бы новые горизонты для сотрудников Мэтта.

Принимая Карли на работу, Мэтт отдавал себе отчет, что с ней нужно будет применять другие методы руководства, поскольку Карли была опытной и, скорее всего, не обрадовалась бы слишком навязчивому контролю и требованиям дотошной отчетности. Мэтт решил использовать шанс извлечь максимум из этого таланта, который осчастливил его компанию своим присутствием. В первые несколько недель Мэтт начал слышать высказывания сотрудников о том, что Карли была довольно сложной и грубоватой. Он не придал особого значения этим оценкам, поскольку понимал, что она делает первые шаги в новом коллективе, и решил, что не будет ее беспокоить. Он продолжал выстраивать их отношения и дал Карли возможность регулярно делиться с ним мыслями и переживаниями. Иногда она высказывала, что коллеги уступали ей в интеллекте, что ставило Мэтта в неудобное положение. Тем не менее он внимательно слушал, поощряя ее продолжать работать с коллегами и ближе знакомиться с организацией. Он заметил, что у Карли был довольно искаженный взгляд на реальность – ее коллеги представляли происходящее совсем по-другому.