Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания - читать онлайн книгу. Автор: Оливье Сибони cтр.№ 47

Из всего этого следует множество практических выводов и вопросов. Как же нам вообще оценивать качество решений, если не ориентироваться на их результат? И как мы можем с уверенностью утверждать, что взаимодействие и регламент увеличивают эффективность работы?

В конце концов, существует масса примеров обратного. Можно вспомнить множество авторитарных лидеров, которые плевать хотели на мнение коллег и подчиненных. Или упертых приверженцев решений на основе инстинктов и интуиции, которых начинает корежить от слов «процедура», «пошаговая инструкция» или «регламент». И при этом зачастую они весьма успешны. Вспомните Стива Джобса: неизвестно, так ли это было на самом деле, но в целом мы представляем его харизматичным лидером, который не особенно полагался на взаимодействие с кем-либо и не заботился о стандартизации процессов. Однако никому не придет в голову оспаривать его успех. А вот как Масаёси Сон, основатель и генеральный директор компании SoftBank описывает свое решение вложить двадцать миллионов долларов в компанию Alibaba в 1999 году: «У него [Джека Ма, основателя Alibaba] не было ничего похожего на бизнес-план… зато был горящий взгляд. Прямой, горящий взгляд. Я сразу все понял». Это уж точно не пример решения, основанного на взаимодействии и обсуждении, про регламент и говорить нечего. И тем не менее это оказалось не просто удачным, а феноменальным инвестиционным решением: через двадцать лет стоимость доли SoftBank в Alibaba составила сто тридцать миллиардов долларов.

Обратной стороной медали является то, что ошибаются такие лидеры тоже довольно часто. Провалы Стива Джобса стали легендарными наравне с его успехом. А Масаёси Сон на тех же основаниях – инстинкт и интуиция – принимал решения, не принесшие никакой выгоды. Например, вложил триста миллионов долларов в компанию Wag, аналог Uber для выгула собак. Еще более масштабные последствия имело решение инвестировать десять миллиардов долларов в материнскую компанию WeWork, у Адама Неймана, сооснователя которой, был, по мнению Сона, точно такой же горящий взгляд, как у Джека Ма. Нейману, однако, пришлось уйти с поста директора и продать свою долю в компании, после того как из-за его эксцентричного поведения и сомнительных практик финансовой отчетности компании пришлось отложить выход на биржу. SoftBank инвестировал еще восемь миллиардов долларов, чтобы спасти WeWork от неминуемого банкротства.

Об этих ярких примерах успеха и провалов очень интересно поговорить после бизнес-обеда с партнерами: «Конечно, на интуицию нельзя полагаться постоянно! Но иногда она срабатывает…» Суть же дела заключается в том, что в мире, полном неопределенности, просто не существует подхода, который бы гарантировал успех. Мы постараемся поставить вопрос более тонко: насколько может один подход к принятию решений улучшить результаты по сравнению с другим подходом, если вообще может? И какой конкретно эффект «взаимодействие и регламент» оказывают на качество решений?

Разбирая отдельные случаи, на этот вопрос ответить не получится. Мы уже видели массу примеров, когда решения, основанные на инстинктах, оказывались успешными, и массу контрпримеров – когда они приводили к провалу. Точно так же можно вспомнить реальные ситуации, чтобы поддержать или оспорить утверждение, что взаимодействие и регламенты помогают достичь хороших результатов. Примеры не могут привести нас к какому-либо выводу, особенно когда на результаты влияют степень риска, качество исполнения и случайность.

Однако мы можем применить статистический подход. Рассмотреть большую выборку решений и сравнить те, для принятия которых применялись «взаимодействие плюс регламент», и те, которые были приняты в рамках иных методик. Да, на результаты повлияют случайные факторы, но нет причин полагать, что решения в рамках одного подхода более или менее подвержены случайности, чем в рамках другого. Таким образом, случайные факторы нейтрализуют друг друга, и влияние метода принятия решений на результат, если оно существует, станет заметным.

Примерно так рассуждали авторы исследования 2010 года, которые проанализировали 1048 решений во всех отраслях промышленности. Все решения, о которых шла речь, были инвестиционными (поскольку доходность инвестиций является бесспорным показателем успеха) и являлись в основном стратегическими (слияния и поглощения, запуск новых продуктов и тому подобное). Чтобы определить влияние взаимодействия и регламента на качество решений, участников опрашивали о том, в каких условиях это решение принималось.

Примерно половина вопросов касалась аналитических инструментов, применявшихся при подготовке: например, была ли построена подробная финансовая модель? Проводился ли анализ чувствительности ^[46] основных параметров? Это были вопросы о расчетах и проверке фактов – иными словами, подготовился ли руководитель должным образом к принятию решения. То есть о том, «что» именно он решал сделать.

Другая часть вопросов относилась к тому, «как» он принимал решение, в частности про взаимодействие и регламент. На основе каких критериев подбирали команду советников: по профессиональным качествам или просто из старших менеджеров? Обсуждались ли отдельно сомнительные места и неопределенные последствия различных аспектов решения? Предлагал ли кто-нибудь отказаться от обсуждаемой инвестиции?

Вывод: факторы «как» – взаимодействие и регламенты – объясняют 53 процента разницы в рентабельности инвестиций. Факторы «что» – качество аналитики – только 8 процентов. Остальные 39 процентов зависят от сектора экономики или конкретной компании – переменных, над которыми принимающий решение руководитель практически не имеет контроля.

Этот результат настолько удивителен, что стоит повторить еще раз: если вынести за скобки те факторы, на которые мы не можем повлиять, «взаимодействие и регламент» важнее, чем аналитика, – в шесть раз. То, как мы принимаем решения, в шесть раз важнее того, что мы решаем сделать.

Чтобы понять, насколько такой результат противоречит интуитивным ожиданиям, вспомните о своем последнем инвестиционном решении или подумайте о ближайшем предстоящем. Если ваша компания работает как большинство крупных организаций, то, скорее всего, вы будете опираться на множество расчетов: прогнозы продаж, потенциальные затраты, прогнозируемая выручка, сроки и объемы окупаемости инвестиций и так далее. Вы можете рассчитывать на команду профессионалов, которая проанализирует все данные, применяя тщательно стандартизированные методы. Ваши финансисты наверняка жарко спорили об этих методах. Нужно ли менять минимальную норму прибыли? Стоит ли использовать по нескольку «оптимистичных» и «пессимистичных» сценариев? Если к подготовке в вашей компании отнеслись серьезно, то потратили на нее кучу времени.