Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания - читать онлайн книгу. Автор: Оливье Сибони cтр.№ 32

Если мы имеем дело с командой профессиональных руководителей, то разумно предположить, что каждый из наших коллег скорее прав, чем ошибается. (Если это не так, стоит задуматься о новой работе.) Это справедливо не только в абстрактной теории, но и когда дело касается более конкретных вопросов: вы обоснованно можете больше доверять мнению коллеги, если знаете, что он хороший специалист, обладает широкой эрудицией и хорошо разбирается в обсуждаемом вопросе. Шлезингер мог с полным основанием полагать, что в отличие от него самого другие участники совещания, на котором приняли решение начать операцию в заливе Свиней (и конечно, генералы, которые эту операцию вообще придумали), имели доступ ко всей необходимой информации и аналитическим данным, которых у него самого не было. Точно так же и в инвестиционном комитете, где предполагалось, что согласие подавляющего большинства убережет от рискованных инвестиций, – его члены были убеждены, что сотрудник, предлагающий проект, является экспертом в соответствующей области и провел все необходимые проверки компании.

В этих условиях придавать большую важность общему мнению, а не сомнениям отдельного участника может быть абсолютно рационально ^[33]. Если ваше мнение оказывается мнением меньшинства и вы склоняетесь к тому, чтобы его не высказывать, это может быть просто потому, что в процессе обсуждения вы поняли, что были не правы. Принятие мнения большинства вовсе не обязательно признак слабости – это может быть осознанный выбор.

Какой же из этих мотивов сильнее? Когда индивид склоняется к мнению большинства – это социальное давление или разумный выбор? Сила группового мышления заключается в том, что оба эти механизма неразрывно связаны. Кто-то сознательно предпочитают держать свои вопросы и сомнения при себе, зная, что прав. Однако большинство действительно передумало. Как только общее мнение сформировалось – а социальное давление, соответственно, усилилось – доводы в его пользу становятся по-настоящему убедительными. И получается, что передумавшие не подавили свои сомнения – они их преодолели. И у них есть рациональное объяснение, почему они так сделали. Это не трусость, а интеллектуальная честность.

В своей типичной форме групповое мышление подавляет несогласие. Вся группа сплачивается вокруг одного ранее существовавшего мнения. В некоторых случаях дело заходит еще дальше, и групповое мышление определяет мнение большинства.

Чтобы понять, как это происходит, представьте собрание, на котором участники по очереди высказывают свои мысли по какому-либо вопросу, например одобряют или не одобряют инвестиционное предложение. Все участники будут «рационально корректировать» свое мнение, как мы уже говорили выше. Если первый, кто взял слово, выскажется в пользу проекта, то следующий говорящий будет это учитывать. Говори он первым, то, возможно, высказал бы некоторые сомнения, но мнение коллеги добавило уверенности, и с куда большей вероятностью он проголосует за проект без малейших оговорок. Потом очередь доходит до третьего человека. Он понимает, что уже двое его коллег одобрили проект, поэтому с большей вероятностью проголосует «за». И так далее: каждый участник обсуждения будет корректировать свое мнение под общее, руководствуясь совершенно рациональными мотивами и учитывая слова коллег. Это явление называется информационным каскадом.

Информационные каскады влекут два основных последствия. Если вам когда-нибудь приходилось созывать собрание, вы хорошо знакомы с первым из них: порядок, в котором высказываются участники, может радикально поменять исход дискуссии. В условиях информационного каскада мнение первых говорящих становится непропорционально важнее остальных. В Главе 14 мы вернемся к этой теме и подумаем о практических следствиях для тех, кто хочет выстроить качественный и равноправный диалог между коллегами.

Второе последствие более тонко: группа, действующая абсолютно рационально, может совершить ошибку, которой ее отдельные участники могли избежать, если бы работали в одиночку. Вернемся к упрощенному примеру обсуждения инвестиционного проекта. Каждый из выступающих учитывает мнение тех, кто говорил до него. Мнение тех, кто высказался первыми, имеет наибольший вес. Теперь представим, что последующие выступающие сочли причины одобрить проект, высказанные первыми участниками, более вескими, чем собственные сомнения в проекте. В результате проект единогласно одобряют. Ура!

Вот только… единогласно тоже можно допустить ошибку. Трагедия информационного каскада заключается в том, что логичное решение одного участника может привести к катастрофическим последствиям для всей группы. На каждом участке каскада теряется часть информации. Каждый говорящий воздерживается высказать сомнение или озабоченность, которые – если бы их сообща обдумали и обсудили все члены группы – могли изменить общее мнение. Уникальная информация, которая известна только одному члену, не становится достоянием группы или становится только частично, а значит, имеет меньший вес в обсуждении. В результате все фокусируются на общедоступной информации и единой точке зрения, поддерживая консенсус группы. И получается, что группа как единое целое информирована хуже, чем сумма ее участников.

Теперь ясно, как информационные каскады не только подводят группу к одобрению мнения большинства, но и обостряют это мнение до предела. Многие исследователи предполагают, что когда несколько человек обсуждают ту или иную проблему или принимают решение по какому-либо вопросу как группа, проявляется два интересных эффекта одновременно. Во-первых, группа часто принимает более рискованное решение, чем первоначально склонялся ее среднестатистический участник. И в то же время после обсуждения в группе каждый отдельный участник становится более уверенным в своих выводах. Это двойное усиление – самого решения и уверенности группы в его правильности – называют групповой поляризацией.

Последние исследования показали, что именно это и происходит во время заседаний советов директоров, на которых обсуждаются схемы мотивации топ-менеджмента. Хорошо это или плохо, но большинство компаний используют эталонные показатели для определения суммы вознаграждения. Цель в том, чтобы установить контрольную точку: средняя сумма вознаграждения руководителей более или менее одинакова по отрасли ^[34]. А затем совет директоров решает, заслуживает ли их конкретный директор суммы выше или ниже этой точки отсчета. Для того чтобы понять, включаются ли механизмы групповой поляризации, исследователи проанализировали паттерны принятия решений членами совета во время работы в других советах, где они состоят. Как выяснилось, кто-то (будучи членом совета директоров другой компании) предпочитал платить руководителю меньше среднерыночной цифры, а кто-то – больше. Влияло ли это на принятие решение во время заседания исследуемого совета директоров? Да, причем групповое обсуждение тенденцию только усиливало. Если исторически участник совета директоров на других собраниях голосовал за сумму выплат руководителю выше среднерыночной, то на текущем собрании он был готов одобрить премию куда выше, чем на предыдущих. И наоборот, если участники совета директоров раньше решали платить руководителю меньше, то, собравшись вместе, они назначали сумму ниже, чем когда-либо раньше по отдельности. Групповые обсуждения отчетливо усиливали изначальные предпочтения членов группы. Происходила групповая поляризация.