Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания - читать онлайн книгу. Автор: Оливье Сибони cтр.№ 20

Более того, на прямой вопрос – а нужна ли вообще эта гибкость? – есть однозначный ответ, подтверждаемый практикой: нужна. Авторы все того же исследования McKinsey распределили изученные компании по трем группам в зависимости от степени ежегодного перераспределения бюджета. Как и ожидалось, у тех компаний, которые более охотно перераспределяли средства, финансовое положение было куда лучше – общая доходность выросла на 30 процентов. Кроме того, в этой группе реже встречались случаи банкротства или поглощения более сильными конкурентами. Получается, что неизменность структуры расходов – вовсе не признак стабильности. Это паралич.

Ловушка инерции, как и ловушка сверхуверенности, возникает из-за нашей подверженности когнитивным искажениям, а особенности корпоративного управления усиливают ее влияние. Основным «виновником» ловушки инерции является искажение, которое называют «эффектом привязки». Когда нужно предположить или установить числовое значение какого-нибудь показателя, мы склонны использовать уже имеющиеся цифры в качестве «якоря», то есть ориентира для привязки, а потом вводить поправки (которые часто недостаточны).

Удивительно, но эффект привязки работает даже в тех случаях, когда услышанные или увиденные цифры не имеют ни малейшего отношения к оцениваемому параметру и даже когда они явно абсурдны. После первых успешных экспериментов Канемана и Тверски в 1970-х немецкие исследователи Томас Муссвейлер и Фритц Штрак продемонстрировали эффект привязки на очень остроумном примере. Они разделили испытуемых на две группы. Первую группу спросили: Махатма Ганди умер в возрасте младше ста сорока лет или старше? Второй группе задали почти тот же вопрос, только возраст указали девять лет. В обоих случаях ответ был вполне очевиден, и все испытуемые ответили верно. Однако когда испытуемых попросили предположить реальный возраст, до которого прожил Ганди, выяснилось, что цифры 140 и 9, которые были очевидно абсурдными, повлияли на ответы: в группе, получившей 140 в качестве «якоря», средняя оценка составила 67 лет, а в группе, которую спрашивали про 9 лет, в среднем назвали 50 лет (на самом деле Ганди умер в 78 лет).

Как и многие истории про когнитивные искажения, этот пример часто вызывает недоверие. Вы наверняка решите, что не попались бы на такую грубую подмену. Особенно если речь будет идти о принятии решения в хорошо знакомой области. Наверняка такие манипуляции возможны, только если испытуемый совершенно не ориентируется в той теме, о которой его спрашивают.

В ответ на подобные возражения исследователи провели ряд экспериментов, в ходе которых их «морские свинки» оказались в реалистичных профессиональных ситуациях. В одном из таких экспериментов участвовали судьи, а они, по идее, должны относиться к любым своим решениям чрезвычайно ответственно. Испытуемым предоставляли для изучения подробные материалы дела о магазинной краже, а затем спрашивали, какой приговор они бы вынесли вору. Единственной важной деталью, отсутствовавшей в материалах дела, был срок, которого добивалось обвинение. Вместо этого судей просили бросить игральные кубики и записать результат – и считать это число количеством месяцев, которые «требовал» прокурор. Случайность этого числа была предельно очевидной. Кроме того, судьям прямо пояснили, что это число определялось случайным образом специально – чтобы оно никак не влияло на приговор. И тем не менее влияние было очевидно: те судьи, у которых при броске выпала тройка назначали в среднем пять месяцев испытательного срока, а те, кто выбрасывал девятку, – восемь. ^[23]

Выводы из этого – и многих других – экспериментов вполне ясны. Как бы мы ни старались не обращать внимания на цифры, с которыми сталкиваемся, они все равно становятся якорями и ловушками привязки для нашего мозга. Даже когда цифра однозначно не имеет ни малейшего отношения к заданному вопросу, она влияет на наше решение.

И если совершенно случайные цифры оказывают такой эффект, то как же нам защититься от влияния данных, имеющих непосредственное отношение к делу? Например, как не опираться на прошлогодние цифры, которые мы сами одобрили, при составлении бюджета на следующий год? Теперь, когда мы понимаем, как работает эффект привязки, корпоративная инерция в перераспределении бюджета становится куда понятнее. Наоборот, странно было бы ее не наблюдать.

Эффект привязки усиливается за счет принятых в компаниях регламентов и сложных взаимоотношений между отделами и сотрудниками – это подтвердит любой опытный руководитель. Составление стратегического плана или бюджета требует постоянных сложных переговоров и компромиссов между разными отделами организации. И как в любых переговорах, эффект привязки – а значит, и цифра, с которой начинается разговор, – имеет огромное значение. При обсуждении бюджета отправные точки наглядны и всем известны. Руководитель отдела, расходы которого в прошлом году утвердили на уровне условных 100 единиц, скорее всего, будет требовать 110 в этом году, но вряд ли 200. И, основываясь на том же «якоре», ему предложат обойтись 90, но вряд ли потребуют снижения до 40. Таким образом, привязка незримо устанавливает границы компромисса.

Существует еще один фактор социального давления, усиливающий эффект привязки. Личный авторитет руководителя зависит от его способности отстаивать интересы своего отдела, в том числе выбивая финансирование, как минимум не уступающее прошлогоднему. От этого зависит его престиж в глазах подчиненных и коллег. Для них прошлогодние цифры точно так же служат точкой отсчета.

А если мы поднимемся с уровня руководителя отдела до исполнительного директора компании, который пытается перераспределить бюджет, то проблема никуда не исчезнет. Как сказал кто-то из топ-менеджеров: «Мне нужно забрать финансирование у богатых и отдать бедным, но я-то не Робин Гуд!» В теории хорошей тактикой было бы увеличение бюджета новых подразделений с большим потенциалом роста за счет снижения финансирования более старых и «опытных» подразделений. Однако «богатые» руководители отделов с крупными бюджетами не хотят субсидировать «бедняков», напротив, у них обычно масса идей, куда потратить средства в рамках своего отдела. Более того, они легко объяснят вам, как трудно станет их отделу генерировать выручку, на которую так рассчитывает компания, если им урежут бюджет. В таких переговорах преимущество всегда у тех, кто уже выбил хороший бюджет в прошлом году.

И наконец, вспомним еще один важный момент: все участники «борьбы за ресурсы» проходили через тот же процесс в прошлом году. Получается, радикальное перераспределение бюджета подвергнет сомнению верность прошлых финансовых решений. Конечно, мы думаем, что сможем подойти к вопросу распределения ресурсов «гибко». Когда топ-менеджерам задают вопрос: «Признает ли ваша компания ошибки и может ли вовремя отказаться от неудачных инициатив?» – 80 процентов опрошенных отвечают утвердительно. Однако если задать тот же вопрос руководителям среднего звена в той же компании, то 52 процента отвечают отрицательно. Кому же верить?