Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания - читать онлайн книгу. Автор: Оливье Сибони cтр.№ 15

И все равно большинство руководителей продолжают доверять «внутреннему чутью» в принятии стратегических решений. Для многих из нас, особенно для тех, кто уже добивался успехов, степень субъективной уверенности становится ориентиром: «Если у меня есть сомнения, я буду более осторожен, но когда я уверен, что дело того сто́ит, я не буду колебаться».

И в этот момент мы забываем, что руководители, аналитики и трейдеры, которых интуиция привела к краху, были точно так же уверены в правильности своего «чутья», а еще – что мы практически всегда переоцениваем собственные способности. Об этом пойдет речь в следующей главе.

В начале двухтысячных прокат видеокассет и дисков был обширным и доходным рынком в Соединенных Штатах. Здесь находилось место и маленьким магазинчикам у дома, и крупным сетям. Но бесспорным лидером-тяжеловесом была компания Blockbuster. Сеть из 9100 магазинов возглавлял Джон Антиоко. Ее годовая прибыль составляла примерно три миллиарда долларов.

А в 1997 году появился небольшой стартап, который вышел на рынок с совершенно новой бизнес-моделью. Оплатив фиксированную ежемесячную подписку, пользователи могли зайти на сайт компании и создать подборку из дисков, которые им высылали по почте. Посмотрев все пришедшие диски и отправив их обратно, подписчики автоматически получали следующие диски из подборки. Нельзя сказать, чтобы это была высокотехнологичная модель, но она неплохо отвечала запросам пользователей. Диски поставлялись из единой «библиотеки», поэтому шансы, что выбранного фильма не будет в наличии, резко снижались. Кроме того, традиционные видеопрокаты жестоко штрафовали за просрочку возврата, в то время как ежемесячная подписка была удобной для обеих сторон. К началу двухтысячного года у стартапа было триста тысяч подписчиков. Компания называлась Netflix.

К тому моменту, когда лопнул пузырь доткомов ^[17], стартап Netflix еще не вышел на окупаемость и отчаянно нуждался в инвесторе. Директор компании Рид Гастингс и его партнеры отправились к Джону Антиоко в Blockbuster с простым и понятным предложением: Netflix передает Blockbuster 49 процентов компании и становится интернет-подразделением гиганта видеопроката, работая под брендом Blockbuster.com. А подписка Netflix будет продаваться в том числе в магазинах Blockbuster. Результатом стала бы единая компания, сочетающая успешный онлайн и офлайн бизнес, – многие стремятся к этому и сегодня. Гастингс назначил цену сделки – пятьдесят миллионов долларов.

Как отреагировали Антиоко и его коллеги? «Да нас выставили из офиса, смеясь чуть ли не в голос», – рассказывал позже руководитель Netflix. Антиоко не видел в Netflix сколько-нибудь серьезной угрозы. Да, у стартапа была небольшая клиентская база в интернете, но доступ в Сеть тогда осуществлялся через телефонную линию и до современных широкополосных каналов было еще очень далеко, а потоковую трансляцию фильмов большинство просто не могло вообразить. Кроме того, Антиоко, вероятно, решил, что если Blockbuster сочтет модель месячной подписки перспективной, то никто не помешает им внедрить ее самостоятельно.

Чем все закончилось, мы с вами прекрасно знаем. В 2002 году (когда компания выходила на биржу) у Netflix был ровно миллион подписчиков, а к 2006 году – 5,6 миллионов – и это все еще с низкотехнологичной бизнес-моделью доставки дисков по почте. Расцвет потокового интернет-вещания позволил компании сделать решающий рывок. К началу 2020-х количество подписчиков Netflix достигло 167 миллионов, а капитализация перевалила за 150 миллиардов долларов – в несколько сотен раз больше стоимости первоначального предложения (и в три тысячи раз больше, чем мог бы заплатить Антиоко).

Что же до Blockbuster, то компания действительно попыталась запустить собственный сервис подписки в 2004 году, но было уже поздно. В 2010 году было подано заявление о банкротстве. Давид победил Голиафа.

Легко упрекать Антиоко за близорукость, а компанию Blockbuster за медлительность и нежелание менять бизнес-модель. Но это не единственная успешная компания, которая была так довольна своим положением, что позволила стартапу перевернуть отрасль с ног на голову. Но почему Голиаф настолько безответственно переоценил собственные силы, одновременно недооценивая возможности Давида? Может быть, не будь он столь самонадеян, условия сделки были бы приняты и катастрофы не случилось бы? Или, по крайней мере, можно было воспользоваться временем, которое оставалось до повсеместного внедрения широкополосного интернета, чтобы занять свою долю на этом рынке. Стоит признать, что нет никаких гарантий, что Голиаф – Blockbuster — смог бы сохранить лидерство в стремительно меняющихся технологических условиях. Но история, совершенно точно, была бы другой.