Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя - читать онлайн книгу. Автор: Марк Хорстман cтр.№ 3

Проблема отсутствия чётко обозначенных обязанностей заключается в невозможности правильного выбора приоритета задач. Вы начинаете думать, что «важно всё». Вы начинаете «пытаться сделать всё сразу». Разумеется, у вас не получится, и вы наверняка сами это уже знаете, потому что работаете часами напролёт и всё равно не можете довести до конца ни одну задачу. Вы не один такой.

Если вы с ходу не можете составить себе список задач, отметьте где-нибудь, что нужно как можно раньше встретиться с боссом. Спросите его: «Каких результатов вы от меня ждете?», «По каким критериям вы будете сравнивать меня с остальными?», «Каковые стандарты работы?», «На что вы обращаете субъективное внимание при оценке работы?». (Если хотите узнать больше подробностей о том, как вести такую беседу, посетите There’s a Cast for That™.)

Запишите все важное и возвращайтесь к своему столу, определитесь, что вам предстоит сделать для того, чтобы добиться этих результатов.

Многие менеджеры боятся таких разговоров. Логика такова: «Если нет никаких мер, то их нельзя будет использовать против меня». Но это недальновидно. Мерила есть всегда. Если вы о них не знаете, то их смогут использовать против вас. Ваш босс тайно и субъективно вас оценивает.

Хорошо, значит, главное – результат. Менеджеры, добивающиеся отличных результатов, строят более успешную карьеру, чем те, кто добивается средних оценок. Но вы наверняка уже почувствовали хотя бы небольшое волнение, только прочитав это утверждение, потому что наверняка встречали хотя бы одного менеджера, добивавшегося непревзойдённых результатов и наслаждавшегося своей карьерой, которого вы презирали. Существуют менеджеры, которые достижение результатов сделали настолько приоритетной задачей, что оправдывают любые способы. Есть даже целые индустрии – на ум приходит Уолл-стрит, – где подобное поведение менеджеров, скорее всего, не сочли бы чем-то зазорным. Когда менеджеры считают, что цель оправдывает средства, нехорошие вещи происходят с теми, кто перед ними отчитывается.

Сосредоточенность только на результате часто приводит к пренебрежению сотрудниками. Мировое рабочее движение – профсоюзы – начинает отслеживать его слишком рано, после того как в дело вступает… менеджмент. Менеджерам говорят: «Просто принеси результат», и именно это они и делают ценой здоровья и безопасности собственных подчиненных. Так что совершенно логично, что сотрудники начали объединяться.

Современные организации с эффективным менеджментом теперь измеряют удерживание вдобавок к результатам, когда оценивают работу менеджера. Так происходит, чтобы избежать излишней концентрации на результатах. Нужно убедиться, что члены команды менеджера не покинут организацию.

Заменять сотрудников обходится дорого. Когда кто-то уходит, остаётся невыполненной запланированная работа, возникают затраты на собеседования в денежном и временном выражении, большая выплата по случаю увольнения, растут время и затраты на обучение нового сотрудника и издержки малой продуктивности нового сотрудника, которые будут присутствовать, пока он не достигнет качественного и количественного уровня ушедшего работника.

Современному менеджеру недостаточно только добиваться результатов.

В лучших компаниях мира, когда руководители собираются для обсуждения талантов своих менеджеров, в центр дискуссии всегда выносится их способность удерживать сотрудников. Когда речь заходит о том, кто лучше, кто заслуживает повышения, кто «уже готов», а кто будет «следующим», вновь и вновь всплывают два параметра: насколько хорошо этот менеджер справилась со своей работой? Смогла ли она сохранить команду?

Если вы хотите быть эффективным менеджером и максимизировать сохранность своей работы (и, я бы сказал, удовлетворение от вашей профессиональной деятельности), вы должны быть успешным в этих двух направлениях. Вы должны знать, как они оцениваются в вашей организации (результатами обычно занимается босс), и уметь определять время, которое вы проведёте за работой над ними.

Что именно вы можете сделать, чтобы наверняка добиться желаемого?

Когда мы с соучредителем компании Manager Tools Майком Озенном начинали карьеру менеджеров, нам мало рассказывали о том, как руководить другими людьми. Мы изо всех сил пытались понять, что нужно делать, возможно, как когда-то или сейчас вы. Мы не знали, что существуют 4 вещи, которые у хороших менеджеров получаются лучше, чем у плохих. Как только мы поняли, что же это, то решили открыть Manager Tools, чтобы другим менеджерам не пришлось набивать шишки, как нам.

Четыре основные функции, которые задействует эффективный менеджер для достижения результата и сохранения команды:

1. Знакомится со своими сотрудниками.

2. Разговаривает об эффективности.

3. Просит большего.

4. Делегирует работу.

Менеджеры, добивающиеся результатов и сохраняющие состав своих команд, почти всегда делают эти четыре вещи гораздо лучше других. (Я говорю «почти всегда», потому что есть исключения. Если вы невероятно умны – на уровне Билла Гейтса, Энди Бехтольсшайма, Уоррена Баффета или Майка Моррисроу, – то, наверное, вам и так будет хорошо. Но ладно вам, вы наверняка не на таком уровне. Уж Майк и я точно.)

Все данные, имеющиеся в нашем распоряжении, свидетельствуют о том, что единственно важное (и результативное) действие, которые вы можете предпринять как менеджер для повышения своей эффективности и увеличения уровня удержания сотрудников, – это уделить время своим подчинённым, чтобы узнать об их слабых и сильных сторонах. Менеджеры, понимающие, как получить максимум от каждого члена команды в отдельности, добиваются значительно лучших результатов, чем те, кто этого не знает. Наиболее верный способ – уделять больше времени общению с членами своей команды.

Несмотря на то что ваша основная задача – приносить результат, наиболее важным из того, что вы можете сделать, не будет выстраивание стратегии, распределение задач, планирование ресурсов или анализ приоритетов. Главной будет совсем другая задача – узнать, у кого из вашей команды есть необходимые навыки и кто сможет довести работу до конца.

Кстати, менеджер может повысить продуктивность, но только на короткий срок, прибегнув к использованию своей власти и потребовав соблюдения правил, а также пригрозив санкциями за их игнорирование. Но если сохранение команды поставлено в один ряд с достижением обозначенной цели, такой подход быстро сойдёт на нет.