Харизма лидера. Как мотивировать на успех свою команду - читать онлайн книгу. Автор: Кевин Мюррей cтр.№ 34

«Мы» вместо «вы»

Вместо слова «вы» Майк использовал слова «мы» и «нам». Он часто говорил о клиентах и их новых потребностях, рассказал несколько историй о клиентах, которые были недовольны отношением компании. Он опирался на логику и эмоции, сохранял спокойствие, самообладание и сосредоточенность, что бы ни говорили люди.

Когда основная проблема стала очевидна – менеджерам нужна помощь, чтобы убедить своих сотрудников, – Майк попросил высказать предложения о том, как этого добиться. Оказалось, что несколько менеджеров уже проходили процесс изменений в другой компании, где они раньше работали: там использовали специальную настольную игру, чтобы наглядно показать сотрудникам, что происходит, почему это необходимо, чего они пытаются достичь и какую пользу это принесет всем. Компания могла бы разработать такую игру для своего персонала. Майк согласился, что идея хорошая, и пообещал решить этот вопрос в течение недели.

Дальнейшие обсуждения прошли как по маслу, а через два дня Майк сообщил менеджерам, что уже нашел консалтинговое агентство, которое специализируется на корпоративных изменениях, и встречается с ними завтра. Через несколько недель игра была готова, менеджеры протестировали ее и решили, что это как раз то, что нужно. Они быстренько отправили ее во все филиалы и подразделения компании и добились потрясающего успеха. Вскоре результаты работы повысились, потому что сотрудники разобрались в корпоративном плане, стали дополнять его своими креативными решениями и идеями. Более того, их идеи привели к новым радикальным изменениям в компании, которые принесли значительную выгоду. Результаты настолько впечатляли, что компания вернула доверие инвесторов, и акционерная стоимость снова пошла вверх.

 Хороший лидер должен уметь убеждать

Я до сих пор уверен, что вмешательство Майка на той лидерской конференции спасло компанию. Его убедительность переломила ситуацию и вовлекла всех менеджеров в работу над планом развития, несмотря на неудачное начало. Раньше я ни разу не замечал его харизму, но в тот день она был очевидна. Вскоре Майк возглавил компанию, а Мервин занялся другими делами.

То, что я увидел в тот день, утвердило меня в мысли, что хороший лидер обязан уметь убеждать. Нужно убедить сотрудников работать умнее, быстрее и эффективнее. Нужно убедить финансистов дать вам деньги. Нужно убедить ваше начальство выделить дополнительные ресурсы, чтобы вы реализовали проекты. Нужно убедить коллег в том, как важно сотрудничать.

Чтобы научиться убеждать, лидеры должны чаще делать то, что в тот день сделал Майк:

1) понимать свою аудиторию – см. главу 28;

2) стимулировать обсуждения и дискуссии на сложные темы – см. главу 29;

3) занимать твердую позицию и отстаивать свою точку зрения – см. главу 30;

4) рассказывать интересные истории – см. главу 31;

5) быть хорошим спикером – см. главу 32.

Убедительное общение начинается с понимания того, чего вы хотите достичь и на кого нужно повлиять в первую очередь, чтобы выполнить вашу задачу. Для этого нужно понимать, каких именно действий вы ждете от этих людей. Чтобы убеждать, вы должны знать, какие преимущества они получат, если сделают то, о чем вы их просите.

Если вы действительно хотите успешно общаться, нужно сначала наладить связь с аудиторией, понять ее нужды и ожидания. Нужно правильно выбрать тон голоса и разговаривать с людьми на их языке. Иначе они не услышат и не поймут вас. Даже если вы блестящий оратор и четко сформулировали свою точку зрения, этого мало, чтобы люди поняли вас. Вы не сможете убедить ни одного человека.

В бизнесе практически любое общение направлено на то, чтобы изменить поведение. Убедительное общение превращает стратегию в действие. Если вы не добьетесь эмоционального отклика, то вряд ли измените чувства и мысли людей и, следовательно, не сможете изменить их поведение. Когда люди хвалят вас за впечатляющую речь, обычно они имеют в виду не блестящие ораторские способности или правильный выбор слов, а то, что вам удалось впечатлить их. То есть вам удалось выстроить с ними эмоциональную связь.

В общении важно не то, что вы говорите; важно, что слышит человек. Главный признак успешного общения – поняли ли вас люди, что они вынесли из сказанного вами и убедили ли вы их воплотить идеи в действия. Это возможно, только когда лидеры изучают свою аудиторию и стараются ее понять.

Эмоциональное состояние вашей аудитории

Готовясь к любому общению, прежде всего нужно оценить эмоциональное состояние вашей аудитории. Между вами есть разногласия? Они испытывают страх и неуверенность в будущем? Нужно признать их настроение и трудности, которые они переживают, если хотите наладить связь. Вместо того чтобы бороться с негативными чувствами аудитории, всегда лучше признать их, как это сделал Майк (см. главу 27). Плохие лидеры не подстраивают свое сообщение, тон, стиль и подачу материала под нужды аудитории.

Что интересует слушателей, что привлечет их внимание, что убедит их поменять свое мнение? Что они хотят знать? На эти вопросы нужно найти ответ, прежде чем думать, какую информацию им сообщить, какие эмоции вы хотите у них вызвать и каких действий вы хотите от них добиться. Хорошие лидеры должны обдумать и понять, как люди из разных стран, с разными убеждениями, с разной культурой воспринимают и осмысливают информацию: какие фильтры они используют, как они мысленно редактируют исходящую и входящую информацию, каковы их (зачастую негласные) предположения, которые влияют на то, что они слышат в ваших словах.

Если люди чувствуют, что вы не понимаете их, им кажется, что вы проявляете высокомерие или указываете им, что делать, и ваши шансы убедить их значительно сократятся. Не все одинаково воспринимают одни и те же факты. Люди всегда пропускают информацию через свои фильтры – культурные и эмоциональные, связанные с их индивидуальным восприятием и опытом, недопониманием или недоразумением.

Убедительное общение – это процесс

Убедительное общение – это процесс. Он начинается с понимания, чего вы хотите достичь и на кого нужно повлиять в первую очередь, чтобы добиться желаемого. Для этого нужно знать, каких именно действий вы ждете от этих людей. Для убедительности нужно четко обозначить преимущества, которые они получат, если сделают то, к чему вы призываете. Пока вы не определили эти преимущества, будь то вознаграждение или избежание опасности, ваши шансы на успех ничтожны.

Проанализируйте поведение людей, от которых зависит ваш успех, подумайте, что их мотивирует, что их пугает и раздражает. Только выяснив это, вы сможете выстроить с ними общение и показать, что действительно понимаете их положение. Чем продиктованы их мысли, чувства, убеждения и действия? Как вы пришли к такому выводу? Как их чувства влияют на их поведение? Все это важно для понимания аудитории.