Мышление разведчика. Почему одни люди видят все как есть и принимают правильные решения, а другие — заблуждаются - читать онлайн книгу. Автор: Джулия Галеф cтр.№ 37

Ясно, что речь идет о двух совершенно разных видах неуверенности. Нельзя винить пациентов, столкнувшихся с первой группой высказываний, в том, что эти высказывания вызвали у них негативную реакцию. Если врач говорит: «Я не уверен, в чем причина», поневоле задашься вопросом, не следует ли обратиться к более опытному и знающему врачу. Однако во второй группе врачи говорят авторитетно, хоть и дают неопределенный прогноз. Они предоставляют полезный контекст, а именно что возраст женщины на момент первой беременности — гораздо более сильный фактор риска, чем то, кормила ли она грудью, и дают осмысленные оценки, например «где-нибудь между 1/5 и 1/10», а не просто говорят, что не знают.

Когда люди заявляют, что признание в своей неуверенности вредит репутации, они неизменно путают эти два очень разных вида неуверенности: внутреннюю, обусловленную невежеством или неопытностью, и внешнюю, обусловленную неопределенностью мироустройства, которое по сути своей хаотично и непредсказуемо. Первый вид неуверенности часто воспринимают как признак неопытности, и это вполне справедливо. Но второй вид воспринимается по-другому, особенно если следовать трем правилам выражения неуверенности. Эти правила таковы.

1. Покажите, что у неопределенности есть причина

Иногда собеседники не осознаю́т, сколько неопределенности существует в мире и конкретно в той области, которой занимаетесь вы. Поэтому они ожидают, что вы дадите ответы с такой определенностью, которая в принципе невозможна. Это нестрашно: нужно просто указать им, чего именно следует ожидать. Помните, как в 1999 году Джефф Безос предупредил интервьюера из CNBC, что успех Amazon совершенно не гарантирован? При этом Безос поместил предостережение в правильный контекст: указал, что, конечно, интернет-революция породит ряд гигантских компаний, но очень трудно предсказать, какие именно это будут компании. Непредсказуемость Безос проиллюстрировал примером из недавнего прошлого: «Если вернуться назад в 1980-е годы и посмотреть на компании, порожденные компьютерной революцией, скорее всего, вы не смогли бы предсказать, какие из них в конце концов войдут в пятерку крупнейших» ^[130].

В сущности, показав, что полная уверенность попросту невозможна, вы можете завоевать больше доверия, чем человек, заявляющий нечто со стопроцентной уверенностью. Когда юрист впервые встречается с потенциальным клиентом, клиент всегда спрашивает, сколько денег сможет отсудить. Большое искушение для юриста — дать оптимистический прогноз, назвать большую сумму, но дело в том, что у него еще слишком мало информации. Вот что говорит по этому поводу судебный обвинитель, интервью с которым вошло в книгу «Как мыслят ведущие юристы»: «Я всегда говорю: „Любой юрист, который отвечает на такой вопрос, либо обманывает вас, либо ничего не смыслит в собственном деле, и от него надо бежать как от огня“» ^[131].

2. Давайте информированные приблизительные оценки

Мэтью Лейч — британский консультант, когда-то работавший в управлении рисками в PricewaterhouseCoopers. На своем сайте, который называется «Работа в условиях неопределенности», Лейч описывает приемы, позволяющие объяснить заказчикам неопределенность ситуации и при этом выглядеть авторитетно. Один из уроков: давайте информированные приблизительные оценки и объясняйте, на основе каких данных они получены. Например, Лейч может сказать клиенту: «У нас нет четких данных для расчетов, поэтому я попросил трех топ-менеджеров, работающих в области маркетинга, дать оценку и взял среднее значение». Или: «Обзор 120 компаний, аналогичных вашей, показал, что 23 % из них сталкивались с подобными инцидентами» ^[132].

Да, реальность хаотична, и невозможно абсолютно уверенно дать правильный ответ, но, по крайней мере, можно быть уверенным в качестве своей аналитики. Один венчурный капиталист описал лучшую в его жизни презентацию новой бизнес-идеи. Ее провел молодой предприниматель по имени Майк Бейкер.

«Майк описал ситуацию в отрасли интернет-рекламы и нарисовал картину ее будущего на основе собственного опыта и большого объема данных… Он очень красноречиво заявил: „Если я прав, это будет чрезвычайно ценная штука. Возможно, я ошибаюсь, в этом и заключается риск, но, если я прав, я могу действовать на основании этого, я знаю эту технологию и уже подобрал правильных партнеров, которые смогут ею воспользоваться“» ^[133].

Чтобы показать, насколько вы информированы и подготовлены в той или иной теме, совершенно не нужно преувеличивать определенность, которой можно достичь. Несколько страниц назад я цитировала венчурного капиталиста Джона Доера: по его словам, он захотел вложить средства в Amazon только потому, что увидел, как Джефф Безос скачет вниз по лестнице. Но, конечно, это не вся правда. Доера также впечатлила техническая подготовленность Безоса. Когда Доер спросил про ежедневный торговый оборот Amazon и Безос извлек нужную цифру из компьютера всего несколькими нажатиями клавиш, Доер, по его словам, «обмер от восторга» ^[134].

3. Имейте наготове план

Люди не любят неопределенных ответов еще и потому, что не понимают, что же им делать, получив такой ответ. Вы можете придать им уверенности, если, выразив неопределенность, затем предоставите план действий или рекомендации.

Если вы врач, то можете, например, помочь пациенту решить, какое лечение подходит ему больше всего, принимая во внимание все имеющиеся неопределенности, или заверить пациента, что вы будете и дальше внимательно вместе с ним самим следить за его состоянием. Если вы консультант, возможно, вы собираетесь организовать тестирование, чтобы точнее определить тот или иной решающий фактор, или предложите многоступенчатый план, который можно будет время от времени пересматривать.

А если вы предприниматель, то иметь наготове план означает для вас способность убедительно рассказать, что вы намерены делать, чтобы ставка на ваш бизнес была оправданной. То есть такой, которую вы готовы принять, и такой, что другие люди смогут уверенно вложиться в нее, хотя успех и не гарантирован. В своем интервью CNBC в 1999 году Джефф Безос, сообщив, что Amazon — рискованная затея, сразу объяснил, почему тем не менее такой риск оправдан: «Это очень, очень сложно предсказать. Но я полагаю только, что если достаточно упорно концентрироваться на взаимодействии с клиентами, выборе товаров, удобстве использования, низких ценах, дополнительной информации для принятия решений, если вы можете предоставить клиентам все это плюс отличное обслуживание… Я думаю, у вас хорошие шансы. И именно это мы стремимся сделать» ^[135].