Мышление разведчика. Почему одни люди видят все как есть и принимают правильные решения, а другие — заблуждаются - читать онлайн книгу. Автор: Джулия Галеф cтр.№ 24

Когда вы закончите (или когда вам надоест отвечать на вопросы), проставьте себе оценки. Сверьтесь с ответами в Приложении Б, чтобы узнать, где вы оказались правы и где ошиблись.

Теперь пройдите только по вопросам, относительно которых вы были уверены на 55 %, и посчитайте, в каком количестве случаев вы на самом деле оказались правы. Например, если таких вопросов десять и вы ответили правильно на шесть из них, уровень вашей правоты для этого уровня уверенности составит 6/10, то есть 60 %.

Ваши результаты

Уровень уверенности	Столбец А: сколько раз вы оказались правы	Столбец Б: сколько раз вы оказались неправы	Уровень вашей правоты для этого уровня уверенности = А / (А + Б)
55%
65%
75%
85%
95%

Затем проделайте то же самое для остальных уровней уверенности, то есть для вопросов, в ответах на которые вы были уверены на 65 %, 75 %, 85 % и 95 %. Можете нанести результаты на график. Чем ближе ваши точки к пунктирной линии, тем лучше ваша калибровка.

Нанесите результаты калибровки на график

К счастью, калибровке можно очень быстро научиться. Потренируйтесь пару часов — большинству людей этого хватает, чтобы научиться просто отлично калибровать, во всяком случае в определенной области, например общих знаний ^[69]. (Если вы научитесь калибровке в одной области знаний, это умение частично, но не полностью распространится и на другие области.)

Побейтесь об заклад, чтобы понять, насколько в самом деле вы уверены

Представьте себе, что разговариваете с подругой, которая только что открыла собственное дело — кейтеринг — и теперь пытается его раскрутить. Вы убеждаете ее: «У тебя все замечательно получится! Сейчас дела идут медленно только потому, что ты в самом начале. Поначалу всем бизнесам трудно привлекать клиентов!»

Она отвечает: «Спасибо, я очень рада, что ты так думаешь. А ты бы не могла меня порекомендовать своим коллегам на работе?»

И вы вдруг начинаете колебаться. Вы вспоминаете слова этой самой подруги о том, как она когда-то в последний момент отказалась выполнять заказ. Вам приходит в голову, что вы на самом деле никогда не пробовали ее кулинарных шедевров… И вы невольно спрашиваете себя: «А насколько я в самом деле уверена, что она не подведет?»

Вы вовсе не лгали, когда минуту назад убеждали подругу в неминуемом успехе. Вы просто не спрашивали себя, каково ваше истинное мнение, — вам казалось, что это не имеет отношения к делу. Но теперь ставки выросли: на кону ваша репутация, которая может пострадать, если вы ошибаетесь насчет кулинарных и деловых талантов подруги. И ваш мозг переключается с цели «Поддержать подругу» на цель «Найти настоящий правильный ответ».

Эволюционный психолог Роберт Курзбан придумал аналогию для этих двух режимов ^[70]. Представьте себе компанию и ее совет директоров, чья обязанность — принимать ключевые решения: как распределить бюджет, на какой риск пойти, когда переключиться с одной стратегии на другую и так далее. Еще в компании есть пресс-секретарь, который должен делать публичные заявления о системе ценностей компании, о ее миссии и о соображениях, приводящих к тем или иным решениям.

Если конкурент начинает отвоевывать долю рынка, пресс-секретарь компании может заверить публику: «Мы не беспокоимся. Наш бренд уже 30 лет самый популярный в Америке, так будет и впредь». Однако, побывав на заседаниях совета директоров, вы обнаружите, что за кулисами очень серьезно относятся к угрозе со стороны конкурента и ищут способы снизить себестоимость.

Допустим, эта компания продает зубную пасту. Пресс-секретарь может уверенно заявить: «Наша зубная паста отбеливает зубы лучше любого другого бренда, присутствующего на рынке». Но предположим, что к совету директоров обратился ученый с предложением провести исследование. Он говорит: «Я назначу группам участников ту или иную зубную пасту, не сообщая, какой это бренд, а затем измерю, насколько побелели у них зубы. И опубликую результаты».

Если совет директоров действительно уверен, что их зубная паста самая лучшая, они скажут: «Отлично! Это дает нам возможность доказать потребителю, что мы самые лучшие!» Однако, несмотря на все заявления пресс-секретаря, директора могут решить, что недостаточно уверены в собственной победе и не хотят рисковать репутацией.

Пресс-секретаря не волнует, правду он говорит или нет. Он думает только о том, какие заявления могут сойти ему с рук и какие представят компанию в наилучшем свете, будучи при этом хоть сколько-то правдоподобными. А вот совет директоров заинтересован в том, чтобы выяснить истину: ведь если они угадали правильно, компания будет процветать, а если ошиблись, она пострадает. Пресс-секретарь делает заявления, а совет директоров делает ставки.

Слово «ставка» может напомнить вам скачки на ипподроме или столы с блек-джеком, но его значение гораздо шире. Вы делаете ставку каждый раз, когда принимаете решение, в зависимости от которого можете приобрести или потерять что-нибудь ценное. Это могут быть деньги, свободное время, здоровье или репутация, как в случае с кейтеринговым бизнесом вашей подруги. А значит, когда вы пытаетесь оценить степень своей уверенности, ваш ответ будет ближе к истине, если перефразировать вопрос, перейдя от формулировки «Какое утверждение сойдет мне с рук?» к формулировке «На что я бы поставил(а), если бы ставка была существенной?».