Трансформатор 3. В чем сила, бро? - читать онлайн книгу. Автор: Дмитрий Портнягин cтр.№ 19

Первый человек — Андрей Балута. Мы с ним дружим с Китая, вместе поднимались на Килиманджаро. В одной из экспедиций «Трансформатор тревел» он познакомился со своей будущей женой, у них уже двое детей. Мы дружим семьями, у нас очень близкие отношения. И я решил, что он ответственный, классный парень, которому я могу доверять. Второй человек — Рома Чалый, мой партнёр по сувенирному бизнесу. Классный, системный, имеет большой опыт работы в корпорации, управлял людьми, выстраивал систему, структурный, ответственный. И мой близкий друг, которому я могу доверять. Третий человек на первый взгляд незаметный в моей жизни — Ян Пальмачинский. Мы с ним познакомились в клубе «Трансформатор». Сидели за одним столом на форумах. То есть мы с ним были одной «десяткой». И я часто наблюдал за тем, чем он занимается. Сам он из Новосибирска, у него там IT-компания, и они разрабатывают всякие сложные софты. Мы же с «десятками» делимся тем, чем с другими поделиться не можем. Он рассказывал про разные ситуации, сложные, кризисные, и как он из них выходил. По его словам, один из его навыков — антикризисный менеджмент. Это про команды, про их обучение, про воронки продаж, трафик, аналитику. Он всё выстраивает, всё автоматизирует. Короче, делает всё красиво.

Я написал Андрею. Он ответил: «Дима, у меня скоро родится второй ребёнок. И я думаю, что, наверное, буду улетать из России, буду жить в другой стране. У меня сейчас там свои проекты, свои головняки, я не хочу тебя подводить и, к сожалению, вынужден отказаться». Тогда я пошёл к Роме. Рома сказал: «Я готов подключиться к этой работе». Но по моим ощущениям Рома это сказал в большей степени по-дружески. То есть в действительности у него не было большого желания подключаться к этой истории и вовлекаться в неё полностью, 24/7, как это делаю я. Жить этой историей минимум в течение года, потому что два месяца уйдут на перезапуск, полгода на то, чтобы реализовать нашу большую цель и ещё полгода на то, чтобы всё это закрепить, чтобы бизнес работал стабильно. Я с ним посидел, поговорил. Он сказал: «Да, я готов. Что там нужно делать?» Я говорю: «Нет, Рома, у нас не получится». Я понял, что он просто хотел мне помочь, просто не мог отказать.

И оставался последний человек — Ян. Я написал ему:

— Ян, привет, ты где? Давай встретимся.

— Я в Таиланде отдыхаю, путешествую. Пока ещё даже не планирую прилетать в Москву.

— Ты видел, какая у нас ситуация в клубе? Что посоветуешь?

Он наговорил мне очень много голосовых сообщений по поводу того, как бы он поступил, что он видит, как он видит этот продукт в качестве клиента, дал мне обратную связь.

— Ян, мне нужна помощь. Я один, мне будет сложно справиться с этой задачей, — честно признался ему я.

— Давай сформулируй, пожалуйста, то, как ты видишь это. Ту стратегию, которую ты видишь. Пришли мне её в презентации, я посмотрю, и если я пойму, что она рабочая, то мы с тобой созвонимся, — отозвался он.

— Давай! — я уже был готов обсуждать концепцию именно с ним.

— Ты видел, какая жесть творится в чатах? Там бунт, забастовка, люди хотят захватить клуб изнутри, — сказал он мне в телефонную трубку.

— Да, я видел, но я решу этот вопрос. Это моя задача. Меня больше волнует внутренняя работа — команда, система, чтобы мы начали быстро-быстро все задачи выполнять. А задач много, — я был реально обеспокоен.

— Я возьму паузу, через неделю прилечу в Москву, мы с тобой встретимся.

Мы с ним назначили встречу в «Москва-Сити». Закурили кальян. Тогда я рассказал ему обо всем, что меня реально волнует. Что не прощу себе, если потеряю клуб. Он очень долго и много говорил, представил своё видение того, как это можно сделать. И мы назначили ещё одну встречу уже на базе.

— Денег заплатить тебе я не могу, — сразу предупредил я. — Предлагаю партнёрство. Если мы с тобой выполним цель в 500 участников, то будем делать выручку не меньше 30 млн в месяц с маржинальностью в районе 55 %. Я предлагаю тебе 30 % доли в компании, мы всё оформим юридически, всё подпишем. Я беру на себя конфликтную ситуацию внутри, создание вертикальной системы управления, где будут сенаторы, вице-президенты, советники. Я выстрою всю эту структуру внутри, чтобы она начала функционировать. Возьму на себя партнёров, переупаковку, ребрендинг. На тебе вся офисная работа: команда, финансовое планирование, запуск в работу нового мобильного приложения, подготовка презентации нового продукта в Сочи.

— Сколько времени до Сочи? — поинтересовался Ян.

— Месяц. Понимаю, что это выглядит нереально, но другого пути у нас с тобой нет, — подытожил я.

Это было правило трёх встреч в действии. И я скажу, что Ян оказался именно тем человеком, который был мне нужен. Я не усомнился в нём ни на секунду за всё то время, которое мы занимались переделкой продукта. Можно сказать, что такого партнёра я искал всю жизнь. Это набор тех навыков, опыта и компетенций, которых нет у меня. Просто моя противоположность. Когда мы с ним, работает «формула один плюс один равно 11». Тот случай, когда люди усиливают друг друга. И у нас с ним настолько одинаковые ценности, мы настолько сошлись характерами, настолько мне с этим человеком комфортно работать, что я понял, что поставил ещё одну жирную галочку по направлению к большой цели.

Не буду в подробностях рассказывать, что конкретно мы делали. Сначала Ян протестировал всю команду и уволил 80 % сотрудников. Я бы не сказал, что я был за то, чтобы так поступать в период турбулентности. Но он заявил: «Дима, эти люди просто непонятно вообще по какому принципу объявились. Их не должно было быть». Александр, управляя компанией, перекормил сотрудников настолько, что люди просто перестали делать свою работу. Зарплаты у них были 100–150 тыс. рублей в месяц, дизайнеры называли себя арт-директорами, трафик-менеджер считал себя директором по маркетингу, даже был вице-президент. Правильный менеджмент — это правильный функционал. Это значит правильно нанять человека и правильно продать. Неправильный менеджмент — это взять неправильного человека и делать так, чтобы он не ушёл. Создавать ему все условия, в которых он якобы должен раскрыться. Но так не бывает. Чем больше мы платим сотруднику, тем выше вероятность того, что мы его потеряем. Либо косты будут настолько высокими, что просто не выгодно будет держать его и придётся расстаться. Либо человек поймёт, что так будет всю жизнь, и у него не возникнет мотивации перевыполнять свою работу, он станет просто кайфовать от жизни. И когда Ян сказал, что вот этих, этих, этих, этих людей убираем, я ответил, что, конечно, ему доверяю, но это очень рискованно. Кто работать-то будет? Он ответил: «Мы будем сейчас нанимать новых людей».