Говорить мирно в мире, полном конфликтов. То, что вы скажете, изменит ваш мир - читать онлайн книгу. Автор: Маршалл Розенберг cтр.№ 30

Потом он продолжил: «Но я думаю…»

Я некоторое время понаблюдал за происходящим, а затем сказал: «Кто-нибудь находит эту встречу продуктивной?»

Продуктивной эта встреча не казалась никому из собравшихся. Мне было очевидно, что за идеями тут стояли глубокие чувства и потребности. С моей помощью группа «стариков» призналась, что чувствовала себя обиженной из-за того, что не получала должного признания, несмотря на тот вклад, который внесла в организацию, разработав свое программное обеспечение.

Во многих организациях, с которыми я работал, люди не могут говорить о своих чувствах. Никого не волнует, что вы чувствуете и какие у вас потребности. Всех заботит лишь производство. Но когда вы не выражаете своих чувств и потребностей, когда вы просто продолжаете интеллектуальные дискуссии, в конце концов вы становитесь похожими на сотрудников этой компании: вы непродуктивно используете свое время из-за неспособности докопаться до сути проблемы. «Старики» по-настоящему страдали. Ведь то, что они создали, не получило должного признания. Я был обязан им помочь. Мне пришлось самому докопаться до сути. Было нелегко, потому что в этом контексте люди обычно боятся раскрывать свои чувства и потребности.

Я часто слышу что-то вроде такого: «Здесь нельзя выражать свои чувства. Тебя разорвут на части, подумав, что ты слабый».

Но я убедил эту группу, и они согласились с тем, что страдали именно потому, что их потребности в признании не были удовлетворены. Тогда я обратился к другой стороне:

– Не мог бы кто-нибудь из вас просто повторить это, чтобы я был уверен, что вы всё поняли?

– Ну, мы это понимаем, но…

– Подождите. Пожалуйста, вспомните, что он только что сказал.

– Ну, они думают…

– Нет, нет, нет. Не их мысли. Что они чувствуют и каковы их потребности?

Это было нелегко. Мне нужно было им помочь разглядеть человеческое начало другой стороны. Затем я попросил «молодых» выразить свои чувства и потребности. Оказалось, они переживали из-за того, что их продукт не будет использован только потому, что они слишком молоды. Поскольку они были моложе, у них было чувство, что их мнение не уважают. Так я получил взгляд на проблему от второй стороны. После этого нам потребовалось не больше часа, чтобы разрешить конфликт, который длился целых пятнадцать месяцев.

Зачастую людей из корпораций нелегко заставить говорить на уровне чувств и потребностей; они не понимают того, что, по словам теолога Уолтера Винка, должен знать каждый – что любое учреждение, любая организация имеет свою духовность. И когда духовностью организации является «продуктивность важнее всего», то это становится единственным, что имеет значение. Человеческие чувства и потребности, даже человеческое начало в целом, уже не так значимы. И затем компания платит за это с точки зрения не только атмосферы, но и производительности – потому что, только когда люди знают, что их чувства и потребности понимают, производительность растет.

Помимо этого, мы обучаем людей из корпоративного мира оценивать производительность своих сотрудников, не критикуя их, в случае если те не делают того, чего от них требует руководство. По такому же принципу мы работаем и с учителями. Родителей мы тоже обучаем не прибегать к критике. Однажды я объяснял это менеджерам одной компании. Сначала я показал им, как произвести четкие наблюдения, как привлечь внимание людей, озвучивая их поступки, которые вам не нравятся. Я обратился к группе менеджеров с вопросом:

– Скажите, над каким проблемным поведением своих сотрудников вы бы хотели сегодня поработать?

Один из них ответил:

– Некоторые сотрудники неуважительно относятся к начальству.

Тут мне пришлось остановить его:

– Минутку. Это то, что я называю диагнозом. А я вас спрашиваю о том, что они делают. Если вы говорите сотрудникам, что они неуважительны, то, скорее всего, получите в ответ защитную реакцию. Если же вы хотите оценивать людей так, чтобы это повышало производительность, начните с четкого наблюдения.

Но у него ничего не получалось.

Другой менеджер сказал:

– Знаете, мои сотрудники очень ленивы.

Я сказал:

– Извините, но это тоже диагноз. Вы снова не дали мне ответ на вопрос о том, что они делают.

И тогда один из них сказал:

– Черт побери, Маршалл, а ведь это не так уж просто!

Я уже цитировал Кришнамурти о том, что умение наблюдать не оценивая – это высшая форма проявления человеческого интеллекта. Пока я рассказывал им, как проводить наблюдение, один из менеджеров вдруг вскочил и выбежал из комнаты. На следующее утро он пришел и извинился за свой внезапный уход. Он сказал:

– Вчера, когда вы показывали нам, как оценивать производительность и как делать четкие наблюдения, не используя при этом критику…

– Да, я помню.

– Причина, по которой вчера я покинул тренинг, в том, что по дороге на нашу встречу я зашел в офис и оставил там мои оценки производительности, чтобы секретарь распечатал. Вчера за первые двадцать минут нашего тренинга вы помогли мне понять, почему каждый год для меня это сущий кошмар – оценивать производительность. Я прекрасно понимал, что многие из моих сотрудников будут недовольны и обижены, увидев эти оценки. А вы показали мне, что, оказывается, я всегда путал наблюдение и оценку. Поэтому я побежал в офис, чтобы успеть забрать свои бумаги, пока секретарь их не распечатал. – Он продолжил: – Вчера я не спал до двух часов ночи, пытаясь понять, как объяснить сотрудникам, что мне не нравится в их работе, не прибегая к диагнозам и критике.

Самая большая проблема в деле социальных перемен – будь то семья, корпорация, правительство – это собрать людей вместе.

Однажды я работал в отеле в Швейцарии, где менеджеры кухни конфликтовали с менеджером из другого отдела. Владелец отеля хотел, чтобы я провел медиацию, но менеджеры категорически отказались встречаться. Тогда я увиделся с менеджером одного из отделов и сыграл роль сотрудника другого отдела, используя при этом ненасильственное общение. Я выслушал его с эмпатией, а затем выразил то, что, как я понял, было потребностями другой стороны.

Мы записали наш разговор на диктофон. С разрешения этого человека я отнес запись на другую сторону, проиграл ее там, а затем проделал все то же самое с ними. Я делал это только для того, чтобы убедиться, что смогу собрать их вместе. Но уже на этой стадии мы смогли разрешить конфликт. Этого бы не произошло, не найди я такой хитроумный способ «собрать всех в одну комнату» заочно.