Метод Мёрдока. Как управлять медиаимперией, уничтожать политиков и держать в страхе конкурентов - читать онлайн книгу. Автор: Ирвин Штельцер cтр.№ 42

Репутация Руперта как человека, верного слову и выполняющего свои обещания, оказала хорошую услугу не только ему самому, но и корпорации News в тот момент, когда он сделал неверный ход, решив, что долгосрочные процентные ставки по кредитам были слишком высоки и им следовало стать ниже, а поэтому профинансировал выход на новые рынки и затратные работы по запуску Sky Television более дешевыми и краткосрочными кредитами. Первая серьезная попытка Руперта проникнуть на британский рынок телевещания в 1986 году была отвергнута в пользу консорциума, который, в свою очередь, планировал воспроизвести элитарное, в стиле BBC, вещание через спутник, неопробованную технологию. На самом деле технология была опробована: те из нас, кто прежде стремился выпустить Sky в эфир как можно скорее, опередив BSB, установили эту антенну, за свою квадратную форму прозванную «squarial» (плоская антенна), в офисе в Уоппинге. Вскоре, к своему удовольствию, мы обнаружили, что она не работает.

Второй шанс появился у Руперта в июне 1988 года, когда был запущен новый спутник, и он ухватился за этот шанс в типичной манере Мердока и движимый типичными устремлениями Мердока. «Телевещание в этой стране слишком долгое время оставалось заповедной зоной старого истеблишмента с его элитарным мышлением и подходом к телепрограммированию», – сказал он тогда⁹. Руперт победил лидера истеблишмента, канал BSB, чья телеслужба включала четыре канала. Он вышел на рынок с собственными четырьмя каналами, но при этом имел возможность с легкостью увеличить их количество – Sky 1 (главный развлекательный); Sky News (канал круглосуточного новостного вещания), который Маргарет Тэтчер назвала «единственными непредвзятыми новостями в Великобритании»¹⁰, Sky Movies и Eurosport. На самом деле каналу BSB так и не удалось «оторваться от земли». Стало ясно, что Sky и BSB либо объединятся, либо оба впоследствии «уйдут в небытие», как однажды заметил Сэм Чисхолм, который вскоре и возглавил объединенную компанию¹¹. Руперт, скрывая тот факт, что его деньги были почти на исходе, фактически взял на себя управление BSB. Чисхолм уволил практически всех сотрудников компании, несмотря на то что сделка называлась «слиянием». Это название было призвано потешить эго истеблишмента, который поддерживал канал BSB, и позволяло соответствовать определенным законодательным требованиям. Череда увольнений случилась сразу же после того, как была заключена сделка. Кроме того, Чисхолм избавился от десятков высококлассных корпоративных автомобилей.

Но создание телеканала и завоевание внимания зрителей, как оказалось, представляли собой абсолютно разные задачи. Я без особого удовольствия вспоминаю, что в частых поездках в аэропорт Хитроу я по дороге считал немногие рассредоточенные спутниковые тарелки, большая часть которых была установлена в бедных районах Лондона. Причина малочисленности тарелок отчасти заключалась в действиях городских советов, где доминировали лейбористы, которые прежде уже запретили хранить газеты Мердока в библиотеках, а теперь запрещали и установку спутниковых антенн. Одновременно с этим деньги стремительно утекали со скоростью в 2 млн фунтов еженедельно, а долг возрастал. Во время нашего общения Руперт оставался спокойным или просто казался таковым.

А затем мир внезапно изменился – война в Персидском заливе, сжатие ликвидности, японские банки, стремящиеся избежать рисков, – и News Corp. столкнулась с перспективой рефинансирования своих краткосрочных долгов при помощи куда более дорогих кредитов. Это было возможно в том случае, если позволят банки. А банки колебались. Однажды, в кризисный период, за день до встречи с банкирами я ужинал с Рупертом и Лакланом. Это было вскоре после того, как Лаклан, спустя пару месяцев после своего 19-летия, пришел в австралийскую компанию отца, с которым он прилетел из Австралии, чтобы засвидетельствовать официальное заключение сделки слияния между Sky и BSB 2 ноября 1990 года¹². Анны Мердок, которая всегда была источником силы и мудрых советов, на тот момент с нами не было. Если бы банки отказались передать долги Руперта – а дерзкая модель выхода на новые рынки и, по всеобщему признанию, небрежное финансовое управление привели к тому, что подобный исход мог быть вполне ожидаем, – его мечта о расширении своих медиахолдингов с последующей передачей их детям в целости и сохранности стала бы одним из тех примеров крушения бизнеса, которые изучают студенты в бизнес-школах.

Это был тихий ужин, и Руперт пребывал в задумчивом настроении. Помимо других вещей он говорил о том, что его отец считал газетный бизнес потенциальным орудием добра, а сам он надеялся, что сможет удержать в своем бизнесе сильную позицию. Когда мы расходились по домам, я был тронут, увидев, как Руперт и Лаклан уходят в лондонскую ночь рука об руку, направляясь в квартиру Руперта на Ст. Джеймсе, где, с уверенностью мог бы предположить, их ожидала бессонная ночь. На следующий день ситуация разрешилась: заемщики вняли обещаниям Руперта изменить финансовое управление и сократить расходы. Решающую роль сыграла его репутация человека слова. Но, если верить слухам, тут все же не обошлось и без небольшой помощи одного друга.

У банков есть правило по работе с проблемными заемщиками, которым необходимо продление кредита. Ведущие банки обычно отдают часть задолженности другим банкам, чтобы снизить собственные риски. Банки договариваются о том, что пока все они не будут согласны пролонгировать кредит, ни один из них не даст своего согласия. И маленький банк Pittsburgh, державший в руках крошечную часть непогашенного кредита, своего согласия не давал¹³. По неподтвержденным слухам, президенту этого банка позвонили из Белого дома с предложением пересмотреть свою позицию. Что и было сделано впоследствии. Это одна из тех историй, которые слишком хороши, чтобы проверять их подлинность, даже если такая проверка и представляется возможной.

В ходе этих успешных переговоров Мердок проявил еще одну характерную черту: способность оперировать финансовыми данными, которую Эндрю Нил называет «сверхъестественное понимание цифр»¹⁴. Я узнал об этой способности Руперта, периодически изучая с ним рыночные условия, процентные ставки и другие финансовые показатели, указывающие на общее состояние компании в мире. Умение оперировать данными сочеталось в нем со стремлением к серьезной подготовке, которая требуется от каждого успешного кризисного менеджера, для того чтобы отражать любые перипетии бизнеса. Один урок, который я извлек из многолетней работы над корпоративными судебными разбирательствами, общаясь с юристами и их клиентами, заключается в том, чтобы убедить успешных руководителей в необходимости подготовки, что бывает достаточно сложно. И это одна из причин, в силу которых, подозреваю, Билл Гейтс повел себя так неправильно в момент своего поражения в антимонопольном деле Microsoft. Высокое положение в жестких иерархических системах изолирует высокопоставленных менеджеров от критики или тщательного анализа собственных слов, убеждений или воспоминаний. Регулирующие и законодательные органы, перед которыми они предстают, банкиры с проблематичными непогашенными задолженностями и близко не испытывают перед ними того благоговейного страха, который испытывают их коллеги по бизнесу, и задаваемые им вопросы часто несут враждебный характер, а в случае с политиками так происходит лишь оттого, что подобный подход позволяет интервьюеру сэкономить несколько ценных минут в новостных вечерних телепрограммах. Работая с Рупертом над его выступлениями, я видел, насколько большую ценность имеет для него подготовка: он произносил фразы вслух, переписывал их заново, если они с легкостью не слетали с языка, и проверял, верны ли излагаемые им факты.