Менеджмент на скорость - читать онлайн книгу. Автор: Кира Игоревна Захарова cтр.№ 56

Упражнения на гибкость

Еще в 1958 году американский психолог Бернис Эйдусон начала исследование когнитивной деятельности известных ученых (часть которых стала впоследствии нобелевскими лауреатами). Она не успела завершить работу, но коллеги после ее смерти опубликовали интересные результаты. Выяснилось, что успех в карьере ученого коррелирует с его когнитивной гибкостью. Ведущие ученые – участники исследования постоянно меняли направление своей деятельности, что отражалось на темах их работ (в среднем за сто публикаций они меняли одну тему на другую порядка 43 раз). Больше половины опрошенных увлекались по крайней мере одним видом искусства. При этом почти у всех было хобби: от шахмат до энтомологии (25 процентов музицировали, 18 процентов рисовали). В 25 раз чаще, чем другие ученые, нобелевские лауреаты занимались пением, актерским мастерством или танцами, в 17 раз чаще практиковали визуальное искусство и в 12 раз чаще писали поэзию или прозу. То есть всесторонне демонстрировали многозадачность и гибкость. Занимательно, что другая группа современных ученых под руководством Михайи Чиксентмихайи провела схожее исследование, опросив более ста именитых представителей творческих профессий (от джазового пианиста Оскара Питерсона и писателя Стивена Джея Гулда до дважды нобелевского лауреата, физика Джона Бардина), и пришла к аналогичному выводу. Каждый из «подопытных» практиковал работу над несколькими проектами одновременно. Что подтверждает пользу когнитивной гибкости для активной деятельности.

Иными словами, гибкость необходима для достижения успеха.

При этом, говоря о гибкости, мы во всех приведенных примерах подразумеваем когнитивную гибкость, то есть гибкость мышления, ума. Разумно было бы поинтересоваться, можно ли развивать это качество. К чему оно ближе – к врожденному интеллекту или к прокачиваемому EQ? К таланту, дару – или к навыку? С определенностью ответить на этот вопрос сложно, поскольку ученые пока даже не дают единого «официального» определения понятию когнитивной гибкости. Исследований по теме достаточно мало, и те относятся в основном к теме образования (а главные участники экспериментов – школьники). И все же в 2020 году на Всемирном экономическом форуме в Давосе эта не имеющая четкого определения когнитивная гибкость впервые вошла в топ-10 ключевых компетенций будущего (на последнем месте). А раз гибкость в списке компетенций, следовательно, ее можно натренировать. Среди упражнений для развития гибкости можно встретить много знакомых советов из предыдущих глав книги: больше читать и узнавать, знакомиться с новыми людьми, анализировать любую ситуацию при помощи сократовских вопросов, играть в случайные слова (для которых нужно придумать связи) и так далее. Попробую из всего многообразия выбрать наиболее оригинальные трюки, которые помогут в тренировке гибкости.

• Моделирование перекрестного допроса. Даже не будучи знатоками американской юридической системы, мы по фильмам и сериалам знаем, что перекрестный допрос – одно из самых сложных испытаний героев в зале суда. Расчет идет на то, что в стрессовой ситуации перескакивания с одной темы на другую выдают лжеца. Но практика показывает, что срываются и самые честные свидетели или подзащитные. Это и понятно: мозгу действительно сложно переключаться с одного на другое в быстром темпе. Даже мозгу гибкого человека. А уж персонажу с пониженным порогом гибкости это и вовсе может показаться настоящей пыткой. Натренировать гибкость можно, имитируя перекрестный допрос. Попробуйте выкроить время и поиграть с близкими в такую стремительную откровенность. Пусть они задают любые вопросы из самых разных сфер. А вы постарайтесь парировать каждый выпад. Со временем это будет получаться все легче и легче.

• Путешествие в детство. В книге «Гибкий ум» аргентинский нейропсихолог Эстанислао Бахрах пишет о любопытном эксперименте. Студентов разделили на две группы и попросили ответить на схожие вопросы. Но у одних формулировка была: «Тебе семь лет и не надо идти в школу. Весь день ты можешь делать, что хочешь. Чем бы ты занялся? Куда бы пошел? Что посмотрел бы?» У других: «Весь день ты можешь делать, что хочешь. Чем бы ты занялся? Куда бы пошел? Что посмотрел бы?» Затем всем испытуемым предложили ряд загадок и тест на творческие способности (уже знакомое нам по предыдущей главе упражнение «Придумай новое применение для…»). В итоге ребята из первой группы (те, что представляли себя семилетними) показали себя намного более творческими и предложили вдвое больше идей, чем студенты из второй группы. Бахрах делает из этого лишь один вывод: «Мы можем вернуть способность к творчеству, если снова почувствуем себя детьми». И в этом есть логика. Ведь страхи, которые мешают нам быть гибкими, чаще всего берут начало из нашего опыта. Да, вы все правильно поняли: столь ценимый во все времена опыт может быть и обузой. Все установки и стереотипы, предвзятость и осторожничанье происходят от того, что когда-то мы столкнулись с неудачей. В детстве же каждый из нас – бесстрашный первооткрыватель, полностью открытый всему новому. И для достижения такого бесстрашия сейчас нам может понадобиться совершить путешествие в детство.

• Трекер привычек. Я уже упоминала, что привычки – лакмусовая бумажка гибкости человека. Легко ли вам менять свой образ жизни? Или это кажется мучением? Это можно выяснить благодаря трекеру привычек. Самые разные программы с таким названием вы легко найдете в маркете своего смартфона. Суть же упражнения в том, чтобы каждую неделю (или каждые две недели, если сложно) либо исключать, либо добавлять одну из привычек. Так вы сможете тренировать свою способность переключаться с одного дела на другое.

• Раскраски наоборот. Один из самых творческих способов борьбы с шаблонным мышлением. Обычно мы даже не задумываемся, за какой цвет браться, когда перед нами небо. Голубое, конечно, что тут думать. Или море. Синее, понятно, какие могут быть варианты? Меж тем море на картинах Айвазовского может играть и дюжиной цветов, и сотней оттенков. А нам поиграть в Айвазовского может быть очень полезно. Пусть небо станет лиловым, а море – рыжим, трава – розовой, а ворон – желтым. Отходя от привычных канонов, мы заставляем мозг работать по-новому, непривычно, нестандартно. И тем самым создаем новые нейронные связи, становясь все более гибкими.

Контекстное мышление

В 2005 году профессора Гарвардской школы бизнеса Энтони Майо и Нитин Нория инициировали запуск проекта Leadership Initiative (лидерская инициатива). Формально задачей ученых было составить рейтинг ста величайших бизнес-лидеров Америки ХХ века и традиционно вывести некую формулу успеха. Разложить на составляющие «природу лидерства» тех, кто реально меняет бизнес-ландшафт не только на уровне страны, но и на уровне всего мира. Эксперты изучили 860 выдающихся американских руководителей и выяснили, что у тех, чьи компании оказали максимальное влияние на эволюцию бизнеса и жизни миллионов людей, присутствовало такое качество, как «контекстный интеллект». По версии Майо – Нории, помимо аналитического и творческого ума у лидеров нового времени есть еще и «контекстный ум». Он отвечает за «эффективное взаимодействие с реальностью», «умение чувствовать дух времени», «улавливать зарождающиеся тенденции, предчувствовать будущие события и использовать силу грядущих изменений». После исследования авторы опубликовали еще и книгу In Their Time: The Greatest Business Leaders of the 20th Century («В свое время: великие бизнес-лидеры ХХ века»). В ней они приводят ряд примеров, как работает «контекстный интеллект». Война – серьезный контекст для любого бизнеса. Тем не менее именно в эти непростые для страны годы Роберт Вудрафф публично пообещал каждому американскому солдату бутылку Coca-Cola за пять центов: чтобы тот мог «вспомнить о доме». Это была отличная моральная поддержка для солдат. Но не только. Еще это была отменная PR-кампания. И отменный новостной повод, затмевающий все нарекания относительно количества сахара в напитке. В итоге к концу военных действия некогда погибающая компания Coca-Cola получила возможность построить разветвленную сеть заводов и начать покорение мирового рынка. «Способность бизнес-лидера видеть смысл контекстной структуры своего времени и использовать ее потенциал определяет его успех или неудачу», – пишет Майо. При этом он называет шесть составляющих контекстной структуры: политика, макроэкономика, микроэкономика, технологии, демография и социальные аспекты. Говоря простым языком, лидер нового времени в своей деятельности всегда подстраивается под внешние обстоятельства, главные тенденции и окружающих людей.