Менеджмент на скорость - читать онлайн книгу. Автор: Кира Игоревна Захарова cтр.№ 24

2. Обеспечивающие бизнес-процессы

Процессы, от которых зависит жизнеобеспечение других процессов. Это могут быть процессы по управлению собственностью, финансами, персоналом, рисками, юридическое сопровождение, охрана труда, бухгалтерский и налоговый учет, безопасность, закупки и другое.

Так может выглядеть виртуальная доска со списком процессов

3. Бизнес-процессы управления

Затрагивают все управленческие функции как в отдельно взятом бизнес-процессе, так и в компании целиком. К ним можно отнести бизнес-стратегическое планирование, финансовое планирование и бюджет, внутренний аудит и контроль, управление ценой и ценностью, контроль, управление качеством, управление организационным развитием, а также любые другие процессы, касающиеся управления структурой компании.

4. Бизнес-процессы развития

Процессы, которые способствуют улучшению конечного продукта/услуги/сервиса, оптимизируют технологические процессы, совершенствуют технологии и оборудование. В классической схеме – этого вида процессов нет. Сегодня, когда изменения, сложность и неопределенность вынуждают компании развиваться быстрее, возникает необходимость специально создавать и описывать такие процессы внутри компаний.

В свою очередь, любой процесс из этих четырех групп может быть:

• производственным (постоянно повторяющийся однотипный процесс для создания продукта или услуги);

• проектным (уникальный процесс с четко определенным результатом и сроками);

• информационным (связан с движением информации: например, обмен идеями, получение обратной связи или обмен информацией для заключения сделки);

• поисковым (процесс, связанный с поиском, исследованием, генерацией идей). Если для компании это важно, тип процесса можно выделить цветом или специальными символами. В нашем кейсе эта классификация не имеет существенного значения.

Стикеры и группы стикеров перемещаются внутрь шаблона. Выглядит это так:

IV. Предварительная оценка эффективности

Команда самостоятельно оценивает эффективность процесса. Делает стикеры цветом или добавляет условные обозначения, разделяя процессы на проблемные, успешные и «так себе».

Заполненный шаблон классификации процессов. Пустой шаблон скачать по QR коду

V. Принятие решений и определение приоритетов

Какие из описанных процессов являются критичными, самыми сложными и важными, самыми проблемными, с чего начать, какие процессы требуют формализации и жестких регламентов, а какие могут оставаться стихийными? Все это только модель решений, еще не само решение. Окончательная архитектура решения ляжет в основу дальнейших действий.

Этап 2. Описание процесса в текущем статусе (как есть)

На этом этапе процесс тщательно описывается в текущем состоянии:

• определяется название процесса и его краткое описание (два-три слова);

• определяется клиент процесса;

• определяется владелец процесса и его ответственность;

• описываются действия, с помощью которых достигается результат;

• последовательность этих действий;

• фиксируются стандарты действий и промежуточных результатов (при их наличии);

• прописываются результаты;

• описывается перечень мероприятий управления и контроля.

Как правило, уже на этапе описания бизнес-процесса видны неэффективные последовательности, узкие места, чрезмерное использование ресурсов. И все же анализу процесса стоит выделить особое внимание – это следующий важный этап.

Этап 3. Анализ процесса

После того как процесс описан, необходимо определить ответственного за процесс и его полномочия. Можно подтвердить статус предыдущего владельца процесса или назначить нового. Только после этого приступать к анализу.

На что смотреть:

• дублирование функций людей и подразделений;

• время, затрачиваемое на каждую стадию;

• эффективность использования ресурсов;

• движение материальных ценностей;

• движение информации;

• соответствие ответственности и полномочий;

• показатели и результаты процесса.

Этап 4. Описание оптимального бизнес-процесса (как будет)

На этом этапе прописывается оптимальная (улучшенная) версия бизнес-процесса. Результат – понятный, задокументированный план, обязательный к исполнению.

Что учесть:

• Все участники процесса должны быть четко определены (владелец, клиент, участники, исполнители, поставщики и проч.).

• Цели и ключевые показатели процесса определены и понятным всем участникам.

• Владелец процесса должен быть лишь один (не только номинально, но и функционально).

• Полномочия и ответственность владельца процесса должны быть определены (для сложных процессов, стоит делать это документально).

• Функции, полномочия и ответственность участников процесса не должны пересекаться и дублироваться.

• Процесс должен иметь четко определенные границы: начало (вход) и окончание (выход, результат).

• Документы должны соответствовать процессу: закону, локальным актам, должностным инструкциям, положениям о подразделениях, методикам, регламентам, стандартам и проч.

• Каждая стадия процесса (вход) должен быть четко определен и закреплен за исполнителем.

• На каждом входе должен быть входной контроль качества, чтобы не тащить ошибку или брак в глубь процесса. Например, при согласовании документов ответственный за вход не примет договор, оформленный в ненадлежащем порядке. А при производстве пищевых красителей сырье (красная кукуруза) не уйдет в переработку, если на предыдущем этапе она не была надлежащим образом очищена.

• Ресурсы и их спецификация должны быть определены для каждого этапа процесса.

• Ресурсы должны быть закреплены за ответственным исполнителем.

• Должны быть определены показатели эффективности процесса.

• Должна быть сформирована система получения обратной связи по результату процесса (как от внутреннего, так и от внешнего клиента).

• Процесс должен быть описан так просто, насколько это возможно.

Этап 5. Внедрение