Менеджмент на скорость - читать онлайн книгу. Автор: Кира Игоревна Захарова cтр.№ 18

1. Организационной структурой не занимаются.

Она формируется «как придется», ее описанием и формализацией заведует условный отдел кадров и только с целью соответствия друг другу центров ответственности, локальных актов и кадровых документов. Особенно это характерно для стартапов: первые сотрудники делают всю работу, распределение обязанностей стихийное, структурные подразделения образуются не пропорционально задачам, а в соответствии с возможностями людей. Даже когда компания развивается и растет, структура продолжает строиться по принципу «затыкания дыр».

2. Организационная структура не соответствует стратегии компании.

Компания, нацеленная на инновации и высокую скорость внедрения, вполне может иметь жесткую иерархическую вертикальную структуру, которая подходит личности лидера, но совершенно не работает на реализацию стратегии.

Разработка организационной структуры – это задача стратегического уровня. Она должна соответствовать стратегии. Кроме того, при разработке и корректировке долгосрочной и среднесрочной стратегии ее стоит пересматривать и проверять на соответствие.

3. Организационная структура строится под людей, а не под задачи.

Например, когда талантливому руководителю по продажам, который показывает успехи в административной работе, переподчиняют административный отдел. Обоснование – он справится, и у нас нет другого менеджера, способного навести там порядок. Сознаюсь – это и мой главный управленческий «грех».

4. Организационная структура не тестируется и не обсуждается.

В ее разработке участвует, как правило, всего пара человек, а иногда решение принимается руководителем единолично. Потом это решение «обрушивается» на компанию. Проблемы в этом случае неизбежны. А проблемы и препятствия организационного характера не только тормозят результат – они отравляют команду. Без поддержки ключевых сотрудников очень сложно внести организационные изменения.

5. Организационная структура адаптируется к новым обстоятельствам.

Компания растет, расширяется, меняет вектор развития. В какой-то момент может произойти слияние или поглощение. В этом случае запоздалые или вовсе отсутствующие изменения организационной структуры приводят к дезинтеграции и конфликтам. Нет ничего хуже, чем ситуация, когда компания разбивается на несколько лагерей: «старые» и «новые», «команда молодости нашей» и «команда мечты». В моей практике, к сожалению, тоже была такая история. О единстве, эффективности и высокой скорости процессов в этом случае не может быть и речи!

6. Структура меняется для решения проблем, а не для достижения целей.

Создается структурное подразделение для проблемного сотрудника, попрощаться с которым невозможно. Или конфликт между коммерческим директором и талантливым менеджером по маркетингу приводит к переподчинению менеджера по маркетингу другому руководителю. Такие решения – бомба замедленного действия. Если они все же принимаются, надо создавать компенсаторные механизмы, снижающие риски. Но, как правило, об этом никто не думает. Система работает только целиком, а такие изменения приводят к нарушению ее целостности.

7. Недостаточное исследование проблем.

В последнее время стало принято говорить о неэффективности иерархических структур ^[11]. Я наблюдаю повальную борьбу с иерархией – горизонтальные модели считаются более эффективными. Это распространенное убеждение.

Но если компания плохо функционирует в иерархической структуре, это не значит, что ей не нужна иерархия и она станет эффективной в горизонтальной модели. Нужно разбираться в причинах и находить решения, а не подменять понятия.

На самом деле любая организационная структура – это иерархия. Даже самая бирюзовая и самая горизонтальная. Иерархия определяется должностными обязанностям, распределением ресурсов, ответственностью за результат, подчиненностью, правом принимать на работу и увольнять. Такая иерархия должна быть всегда. Иначе будет хаос и беспорядок, а правая рука не будет знать, что делает левая.

8. Чрезмерное участие руководителя.

Особенно если руководитель и основатель – одно лицо. Руководитель боится отпустить контроль и вмешивается в каждое решение и каждую задачу. Он становится «узким горлышком» компании, замыкает центр власти на себе.

9. Самая главная ошибка – отсутствие системного подхода и концентрация лишь на очевидных и масштабных проблемах.

Каждый руководитель понимает или чувствует интуитивно, что реорганизация – очень рискованный и болезненный вопрос. Это сложно, требует времени и ресурсов, ведь приходится рассматривать множество вариантов, договариваться, находить компромиссы. Почти всегда присутствует риск дезинтеграции, конфликтов, распрей, борьбы за власть и это только вершина айсберга.

В результате, руководитель берет самые сложные и очевидные проблемы, изменяет структуру и она становится еще более запутанной, сложной и еще меньше соответствует стратегии.

Что такое «хорошо»

Так что же делать? Как превратить организационную структуру в инструмент скорости и эффективности?

Простого ответа здесь нет и не будет. Не получится выбрать одну из моделей, нарисовать красивую схему и получить организационный оргазм. Для каждой уникальной компании и, что еще важнее, для каждой стратегии придется изобрести собственную структуру, создать свой собственный «велосипед».

В зависимости от типа взаимосвязей выделяют шесть основных разновидностей структур управления:

1. Линейная.

2. Функциональная.

3. Линейно-функциональная.

4. Матричная.

5. Дивизиональная.

6. Комбинированная.

Что же такое «хорошая» организационная структура? Вне зависимости от выбранной модели, хорошая организационная структура:

1. Фиксирует распределение управленческих задач.

Это значит, что структура работает на достижение главной цели и решение задач. Задачи, в свою очередь, соответствуют обязанностям, а обязанности подкреплены полномочиями. Структурное подразделение и его руководитель обеспечивают определенную совокупность задач. Совокупность задач подкрепляется ответственностью руководителя. Ответственность определяется измеримыми показателями на входе, выходе и внутри процесса, за который он отвечает.

2. Определяет подотчетность и структуру ответственности.

Подотчетность может принимать форму:

• непосредственного руководства, когда вышестоящий руководитель поручает задачи и контролирует их выполнение, принимает кадровые решения и оценивает результаты работы;