Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить - читать онлайн книгу. Автор: Жак Пейл cтр.№ 22

Пересматривайте свою стратегию раз в год. Тратьте на это максимум пять недель. Раз в три года пересматривайте ее более тщательно, но не уделяйте этому более 10 недель. А раз в пять лет вносите в нее еще более глубокие корректировки, но не тратя на это более 12,5 недели. Я не пытаюсь навязать свое мнение. Я понимаю, что не бывает совершенно одинаковых организаций или ситуаций. Но суть моей рекомендации стоит принять к сведению. А вообще-то, как заметил один топ-менеджер, «надо бы следовать этому буквально, ведь обычно мы тратим слишком много времени на стратегическое планирование».

Жесткие блоки ускорителя 1: «Замысел» и «Отбор». В каждом из ускорителей присутствуют два «жестких» и два «мягких» блока. Первые два блока ускорителя 1, «Замысел» и «Отбор», относятся к «жестким».

Блок 1: ЗАМЫСЕЛ. Ваша задача – сформулировать стратегию кратко и исключительно содержательно.

Блок 2: ОТБОР. Именно здесь ваша стратегия трансформируется в портфель инициатив.

В рамках блока 1 ваша задача – сформулировать стратегию кратко и исключительно содержательно. Постарайтесь это сделать, но не тратьте слишком много времени на оттачивание формулировки, как бы вам этого ни хотелось. Сколько бы времени ни потребовал выбор стратегического направления, потратьте ровно столько же на то, чтобы понять, насколько ваша стратегия реальна, гибка и динамична. В этот момент вы определяете свою миссию, перспективу и ценности и занимаетесь поиском главной причины – «великого “Зачем?”». Ваш анализ должен быть тщательным, последовательным и корректным.

Блок 1 состоит из следующих элементов: миссии, перспективы, ценностей и великого «Зачем?». Вместе они образуют хорошую стартовую площадку для дальнейшего развития стратегии с ответами на все «как» и «что». Ключевые вопросы: «Зачем существует ваша организация?», «Чем она хочет быть и для кого?», «Каковы ее принципы?». Всегда полезно дать точные ответы на эти основные вопросы, поскольку по ним очень часто возникают большие разногласия. Миссия выражает цели организации, или смысл ее существования. В ценностях заключены мотивы действий организации, которые отражаются в поступках каждого сотрудника. Вместе взятые, они представляют собой компас, с которым каждый сверяет направление своей повседневной деятельности. Перспектива, сформулированная смело, нестандартно и воодушевляюще, говорит о будущем положении вашей организации как на рынке, так и в глазах потребителя. Великое «Зачем?» дает ответ на вопрос о том, зачем ваша организация занимается именно этим, а не чем-то другим с точки зрения глубинных мотивов и устремлений. Рассмотрим последний момент подробнее.

Это «Зачем?» – прекрасный стимул. Вспомним, как в начале 1960-х президент Кеннеди заявил, что к концу десятилетия американцы высадятся на Луне, хотя это и стало расхожим примером чрезмерно амбициозной цели ^[95]. Более реалистичным примером может служить обещание генерального директора Unilever Пола Полмана к 2020 г. удвоить выручку своей компании, одновременно вдвое сократив углеродные выбросы ее предприятий ^[96].

Еще один удачный пример – Starbucks, некогда маленькая компания с явно недостижимой целью. Широко известный кофейный бренд начал свое существование в 1971 г. с единственной кофейни в Сиэтле. Покупая Starbucks в 1987 г., генеральный директор и идейный вдохновитель компании Говард Шульц формулировал ее миссию так: «Сделать Starbucks ведущим мировым поставщиком кофе высшего качества, сохраняя в процессе развития наши непоколебимые принципы» ^[97]. К концу того же финансового года у Starbucks Corporation было 17 кофеен, так что миссия, провозглашенная Шульцем, выглядела на этом фоне довольно странно. Но, как известно каждому, Шульц не сдавался, и в 2015 г. в 65 странах мира насчитывалось 22 519 кофеен Starbucks ^[98].

Суть этих примеров в том, что в основе замыслов организации всегда должно лежать некое великое «Зачем?», будь то гигантский скачок для всего человечества или же создание всемирно известного кофейного бренда.

Существует целый ряд терминов, означающих примерно то же самое, что может порождать путаницу. Широко известный пример – стратегическая цель «бихаг» ^[99] (BHAG) ^[100]. В сфере цифровых инноваций свой термин – «значимая трансформативная цель». Как считает один из авторов книги «Взрывной рост», Юри ван Геест из Университета сингулярности, у каждой экспоненциальной организации есть значимая трансформативная цель – задача высшего порядка, состоящая в проведении радикальных перемен, чтобы сделать мир лучше ^[101].

Экспоненциальные организации по меньшей мере десятикратно перекрывают среднестатистические показатели продуктивности как по времени, так и по качеству. Их прибыли в расчете на одного сотрудника в 10 раз больше, чем в среднем по отрасли. Они фактически соответствуют минимум четырем из десяти критических факторов успеха, выведенных авторами книги «Взрывной рост». В числе примеров – Airbnb, Uber, Netflix, Tesla, Quirky, WhatsApp, Waze и Xiaomi. Ван Геест перечисляет шесть секретов успеха: сформулировать задачу высшего порядка, создать рабочий коллектив «на заказ», использовать профессиональные сообщества и целевую аудиторию, применять алгоритмы, использовать материальные активы других людей и порождать вовлеченность.

Неважно, идет ли речь о задачах социальной направленности или о бизнес-амбициях, равно как неважен и размер компании. В любом случае необходима высокая цель, чтобы стремиться к ней, мотивировать работников, удерживать таланты и придавать смысл повседневным делам. Но и для подобной амбициозной цели существуют определенные критерии. Она должна быть созвучна насущным потребностям рынка или общества и логически обоснована. И, прежде чем вы начнете возражать, – да, я понимаю, что эти критерии субъективны, но пусть это вас не останавливает. Не так давно один 16-летний голландский паренек объявил, что придумает способ очистить Большое тихоокеанское мусорное пятно от пластика. Народ решил, что это завиральная идея, однако сегодня система очистки Boyan Slat’s Ocean Cleanup действительно бороздит просторы Тихого океана. Мечта превратилась в серию практических опытов; итерации порождают быстрые провалы или успехи и показывают, что работает, а что нет. Инновации = практическому воплощению.