Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена - читать онлайн книгу. Автор: Алексей Слободянюк cтр.№ 17

Коммерция, деньги, материальный интерес – это особенный мотив. Во-первых, так или иначе он присущ любому. Люди работают за деньги. Премии, бонусы – одни из главных статей в системе поощрений, а денежное признание так же почетно для человека, как и нематериальное. Люди все время стремятся увеличить свой доход. Во-вторых, этот мотив обычно предполагается, но не афишируется.

Мотив безопасности, стабильности – одна из базовых человеческих потребностей. Люди, которые ценят стабильность, хорошо структурируют задачи, информацию, время. Они избегают неопределенности, стремятся к планированию и контролю. На работе обычно обеспечивают неизменность условий, ясность правил, слаженность коммуникаций, четкость действий.

Часто такой человек подсознательно противится переменам, потому что они нарушают упорядоченность, привычную ему картину мира. Перемены лишают его душевного покоя. Он не терпит в своей жизни рисков и непредсказуемости. Хочет чувствовать твердую почву под ногами.

А есть и другие люди, которым крайне важно, чтобы к ним хорошо относились. Их ведущий мотив – чувство причастности, отношения. У них есть чуть ли не физиологическая потребность, чтобы их окружали люди и чтобы их все любили. Они стремятся стать частью общего дела и очень переживают за его успех.

Такие сотрудники стремятся выстраивать надежные, доверительные отношения с партнерами, клиентами, коллегами. Они периодически нуждаются в поддержке, помощи – как личной, так и профессиональной. Но точно так же заботятся о коллегах, как о своих близких, они доброжелательны и внимательны.

Коммуникация с вектором, направленным «наверх», – это игра умов. И нужно научиться получать от этого удовольствие! Если вы смотрите на отношения как на натужную, неинтересную, скучную обязаловку, вы не найдете понимания и не станете любимчиком Босса, которого он будет тянуть за собой. Это игра, и ее правила очень просты – достаточно понимать, какие мотивы являются важными для человека, и опираться на них. А более точную диагностику, конечно же, даст анализ опросников Hogan.

Позитивными новости бывают не всегда. Иногда приходится говорить: «У нас проблема, шеф!» – но если вы прибегнете к такой формулировке, то проблемы начнутся и лично у вас. Как я уже сказал, Босс не любит людей, которые говорят: «Это невозможно» или «Шеф, у нас проблемы, я не знаю, что делать!» Он переключается на эту задачу, отвлекается от своих дел. Я часто вижу таких руководителей: он пашет, а подчиненные в сторонке курят и смотрят, как он героически справляется с проблемами, ими же созданными.

Безусловно, замалчивать проблемы не надо. Есть вещи, которые вы на своем уровне решить не можете, поэтому вам понадобится поддержка или ресурсы вашего Босса. Но о трудностях надо уметь докладывать. Здесь я предлагаю воспользоваться правилом «Четыре «П»: представим, что возникла проблема и вам нужно пойти наверх и сказать об этом. Если вы это сделаете правильно, то получите еще два дополнительных балла плюс к вашей карме от Босса.

Первое «П» – опишите проблему в подробностях. Ведь я, как Босс, могу искренне не знать, что вы занимаетесь каким-то проблемным вопросом, поэтому не утаивайте деталей.

Второе «П» – это последствия, которые наступят, если проблему не решать. Я искренне могу не знать, что будет, если решение мы пустим на самотек. Это ваш уровень компетенции, ваш уровень знаний, поэтому я могу в этом не разбираться. Расскажите о последствиях.

Третье «П» – предпринятые шаги. Это крайне важный блок. Если его нет, тогда возникает вопрос – а зачем ты мне жалуешься? Почему ты стараешься переложить ответственность со своих плеч на мои? Поэтому в правиле «Четыре «П» третий пункт – то, какие шаги вы предприняли, что было сделано, чтобы проблема исчезла.

Четвертое «П», самое главное – предложение. Если на вашем уровне проблема не решилась даже притом что вы попробовали и использовали несколько вариантов, то предложите варианты действий, которые могу предпринять я, Босс (как минимум два варианта).

Таким образом, вы обрисуете полную картину, доклад не займет много времени, а Боссу станет понятно, что произошло, насколько это масштабно, катастрофичны ли последствия для компании или организации. Босс сможет оценить, правильно ли действовал сотрудник. И конечно, что он сам должен сделать, чтобы проблема исчезла.

Допустим, компания занимается доставкой маркетинговых материалов в региональный филиал. Они не были отправлены вовремя, что-то произошло. Ко мне подходит подчиненный и говорит примерно следующее: «Алексей Викторович, в прошлый четверг мы должны были отправить маркетинговые материалы к выставке в наш филиал в Екатеринбурге. По неизвестным причинам эти материалы забыли на складе, и машина уехала без них. Об этом вспомнили только сегодня, в пятницу, а выставка начинается в понедельник. Если на выставке не будет наших материалов, то посетители останутся без информации о наших новинках и акциях. Что мы попробовали сделать: договориться с персоналом поезда Москва – Екатеринбург взять нашу посылку, но это невозможно из-за распоряжения по безопасности, затем попытались отправить эту посылку самолетом, но там действуют те же правила. Мы можем послать материалы с курьерской службой, это будет стоить около полутора тысяч долларов. Есть еще один вариант – мы можем попросить наш ближайший к Екатеринбургу филиал привезти материалы оттуда, они у них есть. Какой вариант оптимальный, на ваш взгляд, Алексей Викторович?»