Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена - читать онлайн книгу. Автор: Алексей Слободянюк cтр.№ 11

Однажды к нам обратилась известная IT-компания с просьбой помочь подобрать подходящих людей в call-центр. К тому времени это подразделение у них уже успешно работало, оказывая квалифицированную помощь клиентам. Но компания менялась, и руководство задумало улучшить внешние коммуникации. Обычно в таких службах поддержки работают технические специалисты, которые глубоко разбираются в разных продуктах. Но, прослушивая аудиозаписи, руководители обнаружили, что клиенты часто остаются недовольны тем, что с ними говорят на сложном языке с множеством терминов. Такие звонки очень долго обслуживались, потому что клиенты начинали нервничать, пытаясь выполнить сложную для них инструкцию.

Раздражался и оператор, которому было непонятно, как можно быстро не выполнять элементарные, в его понимании, действия.

Чтобы улучшить ситуацию, придумали сильный образ – каким должен быть консультант службы поддержки. В первую очередь «другом»: дружелюбно общаться, понимать проблемы и желания звонящего, осознавать, с каким уровнем знаний имеет дело (продвинутый пользователь или начинающий). Исходя из этого, следует быстро сориентироваться, подстроить свою речь. Если это профессионал, то говорить с ним на профессиональном сленге, если «чайник» – то на простом языке.

Казалось бы, отличная идея. В call-центре работали 10 человек, все они пожали плечами и согласились. Но почему-то работа все равно не ладилась. Операторы так и продолжали скатываться в технические подробности, в сложную терминологию. Руководители call-центра постоянно прослушивали звонки, проводили планерки, демонстрировали неудачные примеры, объясняли, как надо и как не надо говорить, но ситуация не менялась.

Когда они обратились к нам – а их первоначальный запрос был провести обучение, мы предложили взамен сделать оценку сотрудников по методике Hogan. А перед этим попросили вместе с нами определить по шкалам Hogan идеальный профиль того человека, который в общении с клиентом способен реализовать модель «Друга». Мы получили шаблон, идеальный образец.

После этого запустили тестирование. Результаты опросов 10 человек мы сверили с «идеальным» профилем, у которого был диапазон допустимых значений. Мы посмотрели, кто попал в этот диапазон, а кто нет. Выяснилось, что только половина сотрудников, пять человек, более-менее соответствуют критериям. А пять человек – нет.

Когда мы сверили результаты с показателями работы сотрудников, оказалось, что к тем, кто попал в заданные рамки, нет никаких претензий, они работают хорошо. Замечания были как раз к тем пятерым, кто не попал в этот диапазон. У них не было способностей к избранной начальством модели поведения, сколько бы мы ни пытались их развивать на тренинге. Так что запрос заказчика был выполнен благодаря тестированию, а не тренировке навыков.

Как мы поступили с теми, кто не справлялся? Во-первых, всем дали обратную связь, показали их несоответствие профилю, но при этом сказали: «Ничего страшного в этом нет! Тестирование показало ваши сильные стороны, и они другие».

К тому же никто в компании не хотел увольнять этих пятерых сотрудников, которые не подходили для работы в call-центре. Им предложили должности в других департаментах.

Два человека поблагодарили нас и перешли на эти позиции – по карьерной горизонтали. В итоге они нашли себя на новой работе. Потому что практика общения с клиентами, пусть и неудачная, – это полезный опыт.

А три человека уволились. Один и так собирался уходить, он честно признался, что переход на модель «Друг» стал поводом поискать другое место. Он его нашел, и компания с ним тепло попрощалась. Еще один был студентом и сказал, что и так бы ушел, потому что нагрузка очень высока и он не успевает учиться. А третий давно уже хотел поменять сферу деятельности: он понял, что разговаривать с людьми по телефону – не для него.

Все, кто ушел, ушли без обид, и это очень важно. Те же, кто хотел остаться, остались и продолжили работу. То есть оценка Hogan не является инструментом увольнения неподходящего человека. Она скорее показывает, на своем ли он месте, и если нет, помогает руководителям найти для него лучшее применение. Подобно тому, как мы на кухне можем наилучшим образом использовать микроволновую печь, когда не даем ей задания для холодильника.

После реорганизации руководство компании решило найти людей взамен ушедших. Начался поиск сотрудников. Когда появлялось двое подходящих кандидатов, их просили пройти оценку по Hogan. Этот отчет автоматически сверялся с тем самым «идеальным» образцом. Так что буквально через пару месяцев весь call-центр был укомплектован правильными людьми. Кстати, однажды попался кандидат, который идеально соответствовал всем шкалам, кроме одной. Она показывала, что этот человек не задержится в компании надолго. Наша рекомендация была – не брать его, чтобы потом снова не тратить ресурс на подбор сотрудника. Нас не послушались, а человек и правда через два месяца уволился. Такой сильный прогностический инструмент – опросники Hogan.