Рабочие отношения. Как договориться с трудным начальником - читать онлайн книгу. Автор: Вадим Рубан cтр.№ 4

Будучи человеком рассудительным, он пришел к выводу, что единственный способ изменить ситуацию – это самому начать работу над своими инстинктивными первыми реакциями. С тех пор всякий раз, когда они с шефом упирались в тупик, он предлагал взять паузу и уже перед следующей встречей тщательно продумывал тактику. Как правило, когда они вновь подходили к обсуждению острого вопроса, их позиции уже без труда синхронизировались друг с другом, и к обоюдному удовлетворению у них появлялось больше возможностей договориться.

Прийти к такому уровню самообладания и действия непросто, но возможно. Обдумывая свой прошлый опыт, свои ошибки и проблемы, наш герой понял, что он плохо решает вопросы на эмоциях. Он не любил такие темы и понимал, что его спонтанные ответы часто вредят его репутации, поэтому взял для себя за правило всякий раз, когда возникала проблема, внимательно прислушиваться к шефу и искать рациональное зерно в его словах. Позднее наш герой обнаружил, что, ввиду этой своей особенности, он часто пропускал мимо ушей ценные идеи и мысли. А также, будучи на взводе, отвергал и конкретные предложения помощи от своего начальника.

Хотя отношения между начальником и подчиненным являются взаимозависимыми, подчиненные в них обычно более зависимы от начальника, чем наоборот. Эта зависимость неизбежно приводит к тому, что подчиненный всякий раз, когда его предложения не принимаются начальником, испытывает разочарование, а иногда и гнев. Стоит заметить, что это естественно и часто присутствует даже в гармоничных взаимоотношениях.

То, как человек справляется с раздражением, продиктовано предрасположенностью к определенной модели общения с более сильным собеседником. Уважаемый читатель, не смущайтесь, я сейчас объясню, что имею в виду.

Первая инстинктивная реакция некоторых людей в подобных ситуациях заключается в том, что они восстают против начальства и начинают бунтовать против предлагаемых решений. Иногда их негодование переходит рамки дозволенного. Воспринимая начальника почти как классового врага, такие менеджеры часто, даже не осознавая этого, начинают сражаться с шефом, фактически только ради того, чтобы сражаться. Реакция подчиненного на ограничения обычно достаточно сильная и импульсивная. Он видит в начальнике препятствие на пути прогресса, которое нужно обойти или в лучшем случае перетерпеть.

Психологи называют такую модель реакций контрзависимым поведением. Большинству руководителей трудно управлять таким человеком, и у него самого, как правило, напряженные отношения с начальством. Логично, что у такого менеджера обычно больше проблем с директивным или авторитарным шефом. Когда менеджер в плохом расположении духа, тонкими и невербальными способами он дает начальнику понять, что тот его враг. Начальник же, в свою очередь, чувствуя скрытую враждебность подчиненного, теряет к нему или его точке зрения доверие, а впоследствии и вообще начинает от него закрываться.

Как ни парадоксально, менеджеры с таким типом предрасположенности часто становятся хорошими руководителями для своих подчиненных. Они стремятся выбить лучшие условия для своих людей и при малейшем поводе, не раздумывая, начинают за них сражаться.

На другом полюсе находятся менеджеры, которые, когда начальник предлагает заведомо неверные решения, подавляют свой гнев и ведут себя очень послушно. Эти люди соглашаются с начальником, даже если их протест может приветствоваться шефом и последний охотно изменит свое решение при поступлении дополнительной информации. Поскольку их реакция не основана на объективных выводах, их вечное «да» – такая же гипертрофированная реакция на ситуацию, как и у контрзависимых людей. Вместо того чтобы воспринимать начальника как врага, они отрицают свой гнев – другая крайность – и склонны видеть в своем шефе мудрого родителя, который все знает, заботится об их карьере, всему учит и защищает от других.

Как контрзависимая, так и зависимая модели поведения вынуждают людей оценивать своего начальника необъективно. Обе реакции игнорируют то, что начальники, как и все остальные люди, несовершенны и допускают ошибки. Они не прячут в рукаве машину времени; они не «ходячие энциклопедии» и не могут видеть сквозь стены, и при этом они не лютые враги для подчиненных. У руководителей есть свои ограничения и проблемы, которые, часто по уважительной причине, могут идти вразрез с желаниями персонала.

Изменение предрасположенности к определенной модели поведения, особенно в крайних ее проявлениях, практически невозможно без специальной психотерапии. (Теория психоанализа и многочисленные исследования доказывают, что такая предрасположенность формируется в детстве и глубоко укореняется в структуре личности взрослого человека.) Тем не менее понимание этих крайностей в поведении и диапазона между ними может быть очень полезно, чтобы определить, какова именно ваша модель и как вы будете склонны вести себя с начальником. Зная это, вы сможете без особого труда понять, предсказать и соответственно управлять своими реакциями на вашего шефа.

А если, напротив, вы считаете, что у вас есть склонность к зависимой модели поведения, вам будет полезно усомниться в том, что ваше соглашательство и неспособность озвучивать отличную от других точку зрения действительно идут на пользу бизнесу и карьере.

Когда вы будете иметь четкое представление как о своем начальнике, так и о себе любимом, вы сможете легко найти «золотое сечение» в ваших рабочих отношениях, то есть способ совместной работы, который подходит вам обоим, характеризуется полностью прозрачными взаимными ожиданиями и поможет сделать эти отношения более продуктивными. «Контрольный список для управления начальником» резюмирует некоторые элементы этих отношений. Итак, по порядку.

Подходящие друг другу стили работы

Хорошие рабочие отношения с начальником учитывают различия в стилях работы. Например, один менеджер (у которого были достаточно ровные отношения с начальником) четко понимал, что во время общих собраний начальник становится невнимательным и порой даже грубым. Личный стиль работы менеджера был логическим и даже исследовательским. Он сам часто отвлекался от текущей темы, чтобы рассказать о предыстории вопроса и альтернативных подходах. Его же начальник любил обсуждать проблемы с минимальным уровнем детализации, поэтому становился невыдержанным и отвлекался на посторонние вещи всякий раз, когда его подчиненный уходил в сторону от темы.

Понимая разницу в стилях, менеджер стал более четко излагать вопросы начальнику. Для этого он специально перед докладом формулировал для себя короткие записки по существу вопроса и на встрече использовал их как шпаргалки. Каждый раз, прежде чем уклониться от темы, он объяснял, почему считает это необходимым. Незначительная корректировка стиля работы помогла сделать их встречи более эффективными и избавила от неудобств.

Также для подчиненного не будет лишним скорректировать свой стиль передачи информации начальнику. Питер Друкер, которого называют отцом-основателем современной науки об управлении, делил начальников на «слушателей» и «читателей». Некоторым из них нравится получать информацию в форме письменного отчета, чтобы они могли почитать и поизучать ее. Другим лучше работать с информацией, представленной в личном общении, – тогда у них появляется возможность сразу задавать вопросы. Как замечает Друкер, здесь выводы очевидны. Если ваш начальник – слушатель, вам нужно докладывать ему лично, а потом уже подкреплять рассказ письменным отчетом. Ну а если ваш начальник – читатель, то вам лучше излагать все важные темы и предложения в виде записки или отчета, прежде чем их обсуждать.